督导检查机制：
检查经
下级不会做你要求的，只会做你检查的。检查只是手段整改才是目的。哪里没有检查 哪里就有问题。有问题不可怕，可怕的是查不出问题。检查者查不出问题是检查者出了问题。检查出问题不整改，检查就失去了意义。为了好的养成，检查、检查，坚定不移。
如何正确对待被检查 ·检查是培训
·好的习惯的养成需要外力的约束，检查可以培养一种好的养成 ·人人事事都被检查如何正确对待执行检查： ·检查的目的是整改
·检查本身不能创造质量，它只是找出问题，只有纠正了查出的问题和差错，才能产生一个螺旋式上升的质量循环。 ·检查是帮助，检查也是服务
·检查的对象：一级查一级，员工主要是被自己的主管、经理检查，职能部门主要查主管、经理是否认真负责的检查，总经理主要查职能部门、各部门经理是否认真负责检查。 ·捡查的态度：任何人不允许批评、训斥外部门的员工
检查处罚的落实：
·职能部门下达处罚通知单（或书面、口头通知，原则上以书面通知为准） ·部门反馈至员工
·各职能部门汇总处州发至企管部
·企管部按被处罚部门汇总，并发军各部门邮箱
处罚遵循的原则： ·下级出错上级负责
·处罚要罚到你想起来就害怕：偷吃、岗上带 手机、吸烟：500元（案例） ·处罚要考虑到员T的心里承受能力
检查的形式：
全方位、多角度、网络化检查，人人受检查，事事、时时有人查。
从谁来检查的角度分为： ·员工自查
·下工序对上工序的自然检查：如菜品检查、布草检查 ·上级（主管、经理）检查
·职能部门每日专业分工检查：九大职能部门（企化、企管、培训、质检、信反、人资、财务、稽查、保安） ·酒店、部门每周大质检
从检查手段划分为： ·明查 ·暗查 ·暗访 ·末梢检查 ·录音笔检查 ·录音电话检查 ·蹲点检查 ·体验式消费检查
问题管理机制
基本理念：
·我们所处的竞争环境总是在变化的，酒店自身也在变化。“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”
·管理从发现问题开始。
·最可怕的并不是发生了什么，重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。
实行“问题管理”模式，我们主要做了四个方面。
·一、日常工作中，发现问题，要求能够整改的必须在最短时间整改，因客人已到不能当即整改的，必须待客人离开后督促快速整改。
·二、每天晚上召开当日问题反馈通报会，当场研究解决办法，使次日不再发生同类问题。 三、现场案例分析会 ·现场会问题两大特点：
1、普遍性（一片纸屑） 2、严重A B ·召开人员；总经理、职能部门、部门经理、主管 ·量化考核
·四、召开周问题通报会。每周由总经理亲自主持，对一周的问题做总结分析，研究的主题是从制度上探讨，如何使问题不再发生、如何使问题不发生。要求从制度上分析原因，分清哪些是有制度不执行产生的，哪些是制度不完善造成的，哪些是没有制度盲目行动的结果，从建立、完善制度和提升执行力入手有针对性的解决。企管部负责将解决方案下发至各部门，传达给每位员工。并且作为第二周的工作重点。
形成分析问题、解决问题的好习惯：
·问题1：6月12日，总值班经理查到餐一部怡风餐厅四名夜班厨师上班签到后回宿舍睡 觉。
·酒店的解决办法？保安职责、员工进出入登记表
·问题2：10月17日，在酒店西餐厅举办婚宴的客人反映蛋糕遗忘准备，临时换了一个单层的。
·酒店的解决办法？ 11
·问题3：11月16日，4216客人在顾客满意度调查表中反 映：客房服务不及时，在自己向其索要3次蛋糕盒和蛋糕刀，等待15分钟之久后才送到。经落实：16日16：07左右，前台通知4号楼台班4216房同客人需要一个大蛋糕盒子和刀子，台班接电话后随即联系到时西餐部西饼屋有，于16：09左右台班安排服务员到西饼屋取蛋糕盒，西饼屋员工讲大盒子很少用，要找找，后找出来，由于长时间未用，盒子很脏，于是进行擦拭，服务员又想到要用丝带，但西饼屋当天的丝带已经用完了，不得不找以前使用的装饰带．待找到后为客人派到房间已经是16：22左右。
·酒店的解决办法？制定满足顾客开口需求警示语：
·一、凡是客人提出的开口需求，自己没有100%把握做到的，要在两分钟内逐级反馈至本部门经理；
·二、经请示上级落实确切情况后，要向客人承诺所需要（完成）的时间；
·三、离承诺时间还有不3分钟但依然未做完的，一定要向相关人落实还需要的准确时间，如果预计会超过向客人承诺时间的，要在60秒内向主管报告，由主管出面或给客人打电话，向客人道歉并再次承诺时间；
·四、再次承诺的时间又快到，但依然不能做完的，要在60秒内反馈至部门经理（或总值班经理）向客人道歉，并催办落实。违者给予50-100元处罚，连带主管、经理重大通报直至扣除当月二分之一奖金处分．造成客人投诉的，给予责任人停职检讨处分。
·问题4：3月27日21:00左右，住在3409房间的客人到大堂欲取回自己寄存的哈根达斯蛋糕时却发现，自己专门为先生定做的两公斤重的蛋糕不见了。后落实得知客人当晚让前厅部礼宾员于晓飞代为寄存，于晓飞将客人蛋糕直接拿给大堂吧服务员让存放在西饼屋，碰巧当晚大堂吧有客人过生日，堂吧服务员误将客人的哈根达斯蛋糕送给了其他客人。餐一部孙青经理向客人道歉，为客人重新买回哈根达斯蛋糕，并赠送客人红酒及礼物后取得了客人的 谅解。
·解决办法：
拟定关于部门之间工作协调必须由经理出面解决的警示语
除上下工序工作以外，部门之间安排任何事情，尤其是办理顾客交办的相关事宜，员工要直接向本部门上级逐级反馈，然后由部门经理之间相互沟通协调解决，绝不可以员工之间跨部门反馈、协调解决，更不允许经理安排要求帮助解决部门的员工解决。经理之间协调有 一方不满意或经理经过努力也确实无力解决的，要向总经理反馈，由总经理酌情处理，决不可以以种种理由为借口给予拒绝。
评估考核机制
基本理念：
·事事有标准，人人受考评。 ·评估考核要公开、公正、互动。 ·评估结果必须汇总、公示，并与奖金挂钩
评估形式
·实行“客评、他评、互评”制度 ·顾客评估一线11
·一线评估二线及职能部门12 ·上级评估下级 ·下级评议上级13 ·优秀员工评议表14 ·平级互相评估
·职能部门对部门进行评估 ·新入职员工岗前培训评估 ·离职员工对部门和酒店的评估 ·同行对接待工作的评估
奖金考核原则
·奖金下拨程序：
人资部统计系数一财务部根据人均创收核算应得数一企管部进行综合考核后进行下拨至部门一部门二次分配给员工
·一三三三原则：用心做事量化考核占10%，产量占30%，质量占30%，满意度占30%。 考核结果与奖金挂钩。
产量奖
与人均创收挂钩（其中客房根据做房数下拨，不再二次考核，直接下拨）
用心做事量化考核
·用心做事数量量化：月度部门总量化完成情况直接和用心做事奖金挂钩。
满意度考核
·一线受顾客满意度考核