能真实反映现状。因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数
据就不能反映现状，用不能反映现状的数据进行分析，就可能将今后的活动引
入歧途。如需要以往的数据，应说明现在和以前影响所要解决问题的因素未发
生较大变化，以表示用以往数据推断现在总体的正确性。
⑷调查分析的结论要明确。分步调查及总的调查分析的结论要明确，尤
其是应将调查分析最后确定的主要问题应进一步明确。
⑸杜绝“三无”（无调查方法、无调查数据、无调查分析）及与成果无关
的内容。
⑹确定的主要问题不要过多。一般确定的主要问题 1-2 个为宜，最多不超
过 3 个，以防课题太大，针对性不强。
以上介绍的问题，有些是在活动中由于计划不周出现的问题，有些是小
组在活动中虽然进行了多项调查工作，但整理成果时遗忘了造成的。
四、确定目标值
QC 小组活动是有组织、有计划、有目标的小集体活动，设定目标值既反
映了 QC 小组活动明确的目的性，又反映了质量管理活动用数据说话的基本要
求。设定目标值可使小组全体成员有共同的奋斗目标，激发大家共同努力为实
现这一目标而发挥各自的聪明才智，在达到目标后共享取得胜利的喜悦，增强
活动的信心，为解决下一个目标打下基础；同时设定目标值又为小组实施对策
后检查比较效果的改善提供了依据。
1.该内容应放在成果报告的哪部分
一般来说，对于指令性、攻关型课题，目标值的设定不是为了适应现状，
而是为了实现企业的目标和满足顾客的要求，取得市场竞争的胜利，或是为了
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实现领导的指令。因此 QC 小组必须千方百计地来改变现状，消灭与上级（用
户）要求的差距、实现所要求的目标值。如果当现状与上级（用户）要求的目
标值差距一下子达不到时，小组可以通过几个 PDCA 循环去实现。因此目标
值的设定应放在选题理由之后为好。
而对于自选性的现场型、管理型、服务型课题，由于小组成员组成的限
制，目标值的设定要具体可行，切合实际，一般在现状调查清楚、主要问题或
主要原因确定后再设定目标值。因此目标值的设定应放在现状调查确定主要问
题或主要原因确定之后为好。
2.确定目标值的方法 （即进行可行性分析的方法）
⑴依据本企业的历史最好水平。当活动课题的工艺、设备等条件与以前无较 .
大变化时，可依据本课题历史的最好水平来说明本课题目标值实现的可能性。
⑵依据本企业同类产品已达到的水平。当活动课题和本企业同类产品在
性能、结构、技术的复杂性等方面无较大差异时，可依据本企业同类产品已达
到的水平设定目标值。
⑶依据同行业厂家已达到的水平。当活动课题和同行业厂家的技术水平、
设备状况、生产工艺等条件无较大差异时，可依据同行业厂家已达到的水平来
说明本课题的目标值实现的可能性。
⑷依据现状调查的结果。在现状调查确定主要问题或主要原因之后，可根
据排列图中所要解决问题占的频率设定目标值。
目标值=现状（总的合格率或优、一等品率）+ （不合格率或一等品率、
二等品率）×排列图中所要解决问题占的频率。
⑸依据国家或顾客的要求、领导层的指令。由于这些要求是必须达到的，
要千方百计地去实现，也可作为小组活动设定目标值的理由。
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确定目标值的过程，实际上就是进行目标值实现可行性分析的过程。在
分析目标值实现可行性时，要综合考虑多方面的因素，如人力、物力、财力、
设备能力等方面的可行性。同时还要注意时间方面的条件，条件不具备时不要
将目标值定得过高，时间定的过短，这些都会影响目标值的如期实现。
3.应介绍的内容
本部分内容一般包括两方面的内容：
⑴针对确定的主要问题的现状，设定将主要问题改善到所需程度的目标；
⑵实现目标的依据。既可行性分析，可行性分析的方法将在下面介绍。
⑶显示目标值与现状的变化情况。通常用柱状图、折线图等简易图表表
达设定的目标值和现状的变化情况。
4.设定目标值应注意的事项
⑴设定的目标项目应和所要解决的课题相一致。设定的目标项目应和课题名
称、课题所确定的主要问题相一致。如有的课题名称是“提高××（产品）的优
级品率”，但现状调查确定的主要问题是优级品率低、确定的目标项目却是将“产
品的纯度提高到××% ”，而没有提高优级品率的目标项目，使二者失去了一致
性。
⑵目标值应定量。在确定目标值时应使目标定量化，以便使课题活动在
检查效果及评价成果时易于衡量。但同时也要注意，由于目标值是预计的，设
定时目标值不要过于精确。如有的成果设定的目标值精确到小数点后两位数
字，这就没有必要了。
⑶目标值应有进取性，即要合情合理、又要能实现。目标值设定得是否
合理，会影响小组成员活动的成效和积极性。目标值定得过高，小组长期活动
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也难以实现，就会挫伤小组成员活动的积极性；而定得过低，小组不费什么劲
就达到了，会使小组成员感到组织这种活动没有这个必要。
⑷目标项目不宜定的过多。一般课题的目标项目设定一个为好，最多不
要超过两个，以便使目标有针对性。
⑸目标值要进行综合性可行性分析。对设定的目标值要从技术上实现的
可能性和经济上实施的可行性进行综合分析，用前面介绍的目标值设定的方法
来论证其实现的可行性。
五、分析原因
主要问题确定并设定目标值后，应针对主要问题分析其产生的原因。因
此本部分是现状调查的深入，是确定主要原因的依据和基础。但对指令性课题，
由于是先设定目标，对存在的问题还不清楚，则需在分析原因之前先把现状与
目标要求的差距调查分析清楚。
1.应表达的内容
⑴收集主要问题产生原因的信息资料所采取的方法。一般采用的方法有头
脑风暴法、调查表法等。
⑵将原因进行归类、分层、分析所采用的方法。
2.分析原因时应注意的问题
⑴要针对确定的主要问题分析原因。分析原因必须针对确定的主要问题进行。有的小组在解决课题的过程中，本来确定的主要问题是“服务质量差”，
然而却针对“顾客不满意”来分析，这样就犯了逻辑性错误；还有的成果报告，
分析的问题是现状调查中所没有调查的问题。
⑵分析原因要展示问题的全貌，从各种角度把有影响的原因找出来，尽量
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避免遗漏。
⑶分析原因要彻底。即分析原因应分析到可以直接采取措施为止。如有的
小组在分析“人”影响产生问题的原因时，往往分析到“责任心差”就不分析
了，而造成“责任心差”的原因可能和“奖惩制度不明确”、“未巡徊检查”、
“培训教育少”、“未达到上岗要求”等有关。针对“责任心差”是无法采取措
施的。一般分析原因应展开到第三层。
⑷对分析出的末端原因要分析有无小组不可控原因，对不可控原因应删除。
⑸要选用正确、恰当的情理性工具。
六.确定主要原因
通过分析原因，找出的原因可能有好多条，其中有的确实是影响问题的主
要原因，有的则不是。确定主要原因就是对诸多的原因进行鉴别，将对问题影
响不大的原因排除掉，把确实影响问题的主要原因找出来，以便为制定有针对 性的对策提供依据。 1.确定主要原因的步骤和方法
⑴对利用因果图、树图、关联图找出的末端原因进行分析，看看是否有不 可控制的因素。所谓不可控制的因素，是指小组乃至企业都无法采取对策加以 解决的因素。如外供电“拉闸停电”就属于不可抗拒的因素，应该将其剔除。 ⑵对保留的末端原因逐条进行确认，以找出真正影响问题的主要原因。所
谓确认就是找到影响问题的证据，这些证据要以客观事实为依据，用数据说话。
数据表明该因素对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该
因素对问题无重要影响，就“否认”它是主要原因，并予以排除。对个别因素，
一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认，直到掌握了充
分的数据为止。
⑶确定主要原因常用的方法。
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