前面我们说了这么多，你可能会形成一种印象：领导这一关难过。其实刚好相反，领导这一关好过，特别是第一次筹划培训时。 大家都有体会，是不是？
活学活用
对培训这样一个利远远大于弊的活动，只要成本和时间上允许，领导毕竟没有充分的反对理由。
在培训这件事上，老总本质上是被动的、可以试试看的，但他要看结果！故开锣容易，收场难，这也是许多企业的培训没了下文（下一次）的根本原因。 如果他对结果不满意，就会说：“不就那样吗？别折腾了！干点正经的吧！” 所以，你要做出努力，让领导对培训的效果感到满意，真正的满意。
E 发动员工
许多人会对这个问题嗤之以鼻：跟他们还要说？给他们学就不错啦！说啥！
还有一种与此相反但同样错误的认识：员工会举双手欢迎培训，因而也没必要多说。 实际上，这些都是失败的导火线。
特别提醒
员工是培训的客体！不重视他们的想法是很危险的。而且他们的想法未必像你所判断的那样。
a．员工为什么不欢迎培训？ 以我们的经验，员工不欢迎培训在国内企业中出现的概率非常高，你对此最好有所准备。
图表4员工反对培训的可能理由： 1 2 3 4 5 逆反心理 看不见培训的价值 害怕挑战 没有时间 太累
其实，不仅仅是员工呢？反观一下自己，不是也因为这些原因而对培训忧心忡忡吗？
b．真正的沟通
沟通的三个基本原则是： ．晓之以理； ．动之以害； ．喻之以乐。
你要让人人充分明白：机会难得！有这样的公司。这样的领导、这样的条件给你提供如此好的长进机会，这时若再不抓紧，就太不应该了！
具体的沟通方法，可以是大会小会、私下交谈。对某类人物的重点说服等等，你肯定比我的招数还多。
c·员工发动的最高境界 结论
“我要学”，而不是“要我学”。
如果是“要我学”，那受训者会这样想：关于本次培训，完全是领导强加给我的，我自己认为是不必要的，因而是不情愿、本身是不想学的，那么，为了证明我当初反对的正确性和合理性，我将集中精力发掘培训活动中的任何瑕疵，而不会去做出任何努力来学习什么东西。
教你一招
明白了这种内部逻辑，培训经理就会对许多学员的消极表现的原因洞若观火。
而“我要学”则是完全不同的一种状态，当学员产生了发自心底的强烈求知欲望时，他会集中所有力量来确保从本次培训中收益最大，而置种种外部因素于度外，时间紧张可设法调剂，身体疲劳可尽量克服，条件较差则可完全不管，甚至讲师水平太差都可以忍受，一切都归于一条：只要能从本次培训中学到东西就行。
特别提醒
对我们培训经理来说，这是何等理想的状态啊！如果能在每次培训前把员工发动到这种程度，那简直就成功了一大半啦！
d．发动员工就是对培训最好的铺垫 通过培训前的这些发动工作，相信员工对培训的态度和积极性会有很大的转变，发动员工就是对培训最好的铺垫，简直是一石数鸟。很快你就会发现，做这些工作绝对是“磨刀不误砍柴功”，绝对是事半功倍的。
更有意义的是，当你做完这些工作时，你还有个极为重要的额外收获，相信你也感觉到了：如果员工们都有“我要学”的强大驱动力，都有追求进步的宏愿，那么，这将是多么卓越的企业文化啊！
F培训宝鉴
以上讨论的问题，都是极其重要的务虚功夫。如果一上来就真刀真枪地霸王硬上弓，效果肯定不会好。
在培训工作上，许多人的操作能力不强，而且总是改进不得法，究其原因，关键就是在用一把锈迹斑斑的刀在砍柴。这时，就算你的砍柴动作再规范，一样砍不到多少柴。 经过上述研讨，相信你对培训的认识已有了很大的变化，对许多以前百思不得其解的问题都有了自己的评判标准，思路更加清晰明确，思想更加坚定，信心也大大增加了。 应该说，这是一个非常好的开端。
做到了这一步，以下纯粹就是技术问题了。当然，技术问题也有许多讲究、许多方法和
诀窍，对不对？
感想与体会
讨论思考题
1．我们的培训犯过类似的错误吗？
2．我们认真对待过发动员工这个问题吗？ 3．我们应怎样发动员工？
Chapter 4 培训的策划
你将掌握：
培训策划的必要性
认清培训需要 策划指导原则
目前，尽管策划这个词不再时髦，甚至还有点贬义的味道，但在企业管理活动中，缺了它还真不行，在培训中尤其如此。
A培训是需要策划的
按照我们的经验，许多培训经理在设计培训项目时过于“习惯导向”，即以前是怎么弄的，现在就怎么搞。
特别提醒
你这样做，我们不能武断地说你不对，但有一点则是肯定的：这种做法绝对不是最佳方法，尤其是当以前的效果不是十分理想时。
为了追求良好的效果，我们建议你考虑两条基本原则： 1．反对“瞎猫”套路：“瞎猫”套路就是凭经验、凭运气、凭感觉，在“死耗子”越来越少、环境越来越复杂的今天，其风险是显而易见的； 2．拒绝“常规”做法：“常规”做法就是人人都在那样做的套路，譬如培训，常常就是写请示、定时间、请教授、发通知等，大家都见得多了，想要取得好效果，尤其是要让公司上下人人说好，很不容易。
必须记住
以前用过的套路常常因缺乏新鲜感、刺激性而事倍功半。
为了不断使本企业的培训上新台阶，创新和独辟蹊径是很有必要的，这时你就需要策划技巧。
教你一招
一个能让你充满信心的好消息是：有时你只需要一点小小的创新，效果就会大不一样。
如果你认同了这种哲学，那么下一个问题就是：如何策划？难道靠挖空心思、拍脑袋吗？ 答案是：不！你要从认清培训需要开始，这才是策划之源、策划之本。
B认清需要的绝对必要性
说到许多企业培训的失败，其实根子极有可能出在培训经理身上，出在喜欢包办的好心上。为什么？ 陷阱
有些培训经理会以自己的感觉和判断为依据，来决定应该培训些什么，然后再按照这种理解去张罗培训，哪知道辛辛苦苦一场，受训者却并不买账，领导也不高兴，弄得自己灰头土脸。
衡量一次培训是否成功，主要就是看受训者是否得到了收获来定的。如果受训者没有从知识、技能和态度三方面发生了改变，那么，你是没有任何理由说培训是成功的。所以，培训应以受训者的欠缺状态作为出发点，即他们的实际需要。你的工作应从这里开始。
将你一军
这时，有些培训经理会争辩说：我也曾经努力去了解员工的需要，我的想法就是通过调查了解得来的，为什么还是那样的效果？
这从思路上说倒是对了，问题是：你的方法是否正确、是否科学？
C认清需要的方法
认清需要的方法其实很简单，这里所指的需要，当然是指受训者的需要，而不是你的需要。为了摸清他们的需要，你要遵循第一个原则：
．让他们自己说：通过问卷、访谈、小组会等形式，广泛征求员工的意见。
．让他们自己定：给出大量的备选方案，像“菜单点菜”一样，定出需求最大的培训项目。
了解需要和定题目是员工参与的主要内容。民主的好处是他再也没有反对的逻辑依据，但完全民主是不行的。 陷阱
你得到的调查结论常常是：社会有问题、公司有问题、管理者有问题、一切都有问题，就是我没问题！
这是其一，是为什么完全民主是行不通的理由。还有一点，就算他自己觉得不足，要学习，但要学什么，怎么学，他可能说不准，或乱说一通。所以，不可不信，也不可全信。因此，你还需要第二个原则。
．让领导说：一般来说，领导总是水平较高的，而且对问题看得比较深、比较远，他常常能说到点子上；
．让专家说：这就更有必要了。培训专家就是吃这碗饭的，他往往有足够的专业知识，有足够的实践经验。如果他能从一开头就介入，基本上可以说，你的培训成功率就提高了一