致了公司“现金及等价物”的减少。而这当中，财务费用是公司可控制的。所以，为了保证公司的现金流量，公司应该努力减少财务费用，其中一个重要的手段就是减少借款从而减少借款利息。另一方面，为了保证权益净利率的增长，公司又不能无休止地减少借款。公司应该将借款减少到什么程度，取决于公司对风险和收益的态度。
（二）公司财务策略
根据上面的公司财务分析，我们看到公司在短期内存在着借款利息过重导致公司财务费用过多，公司主营业务净利率过小，从而最终导致公司现金净流量减少，给公司经营带来较大压力。同时，公司目前的资产负债率仍偏高。所以，短期内，公司应该坚持减少贷款的“紧缩式”财务策略，削减信贷规模。中长期内，公司要逐步进入家庭装饰业务市场和房地产开发业务市场，要配合这两个目标的实现，公司需要大量的资金（尤其是房地产业务需要大量资金）。为了应对这些资金需求，一方面公司通过自身的经营积累一部分资金，另一方面应该建立并维持与银行等金融机构之间的良好关系，争取获得贷款方面的优惠政策，适度扩大贷款规模。 二、组织结构策略
（一）公司组织结构现状分析
上海建筑装饰集团有限公司作为一个集团性的大型建筑装饰公司，经过数年的改革、发展、创新，逐步建立了现代企业制度，在日趋激烈的市场竞争中处于行业领先地位。在企业的发展过程中，公司管理系统经过风雨变换的市场竞争环境的整合和变革，已逐步形成为一个科学规范、精干高效的管理组织。公司管理组织以人力、物力、财力管理为内容，以人力管理为核心，同时所有工作又都围绕工程实体进行，其组织空间结构是正三角形的稳定结构，结构图如下:
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外省办事处装饰项目体国外项目体业务管理关系 这种结构的优点如下：
1、它在功能定位上更趋明确：财务功能—财务部；实践功能—工程部、经营部、国际业务部、投资开发部；辅助功能—总经理办公室、综合管理部、督查部、企业资源规划部；技术功能—总工程师室、近代保护建筑研究中心、室内外环境创作中心；社会功能—工会、党委办公室。部门明确的工作职能使公司能够更符合工作实际，以适应公司发展的需要。 2、它有利于总公司领导层从日常操作性业务中解脱出来，更注意长期发展战略方面，从而成为公司真正的决策机构。
3、它有利于加强各部门领导者的责任心，发挥其积极性和主动性，增强适应能力；同时有利于培养和考察干部，它能使各部门领导者从公司的整体利益出发来组织本部门的各项管理业务，使干部的领导素质得到培养和提高，也便于对他们的实际工作业绩进行考核。
但这种管理组织也有其缺陷，主要表现在：
1、在部门或冬季资源分配上存在重复，造成职能机构重叠，管理人员多，如公司的经营部和企业资源规划部的部分功能就存在重叠，各部分的重复功能使得组织成本增加，效率、效益降低。
2、部门就其功能的隶属关系划分不明显，部门交叉现象较突出，造成部门之间的横向协调困难，容易产生多头领导现象，降低管理效率。
（二）组织结构策略建议
1、短期组织结构调整
在短期内，公司应着眼于内部机构的精简，将一些有重复功能的部门精简和合并，理清按业务关系划分的部门从属关系，力求组织结构精干高效；同时为公司的中长期战略作前期组织准备，如：公司预在未来几年内将主营业务延伸至房地产行业，所以目前应设立一个筹备机构，如房地产筹备处等。短期内建议公司将管理组织结构改为如下图所示：
37 董事长总经理党委副书记工会主席副总经理财务总监副总经理副总经理总工程师经营规划部投资开发部综合经营部财务部总经理办公室劳动人事部督察部房地产筹备处工程部国际业务部方案创作中心近代建筑研究中心总工程师室工会党委办公室外省办事处装饰项目体国外项目体业务管理关系2、中长
期组织结构战略规划
本着管理组织结构高效精干、适应市场的原则，以及从公司的长远发展规划出发，公司管理组织结构在现有基础上可作出适当的变革和创新，其新型的管理组织结构图如下：
董事长总经理党委副书记工会主席副总经理财务总监副总经理副总经理总工程师经营规划部投资开发部综合经营部财务部总经理办公室劳动人事部督察部房地产开发部工程部国际业务部方案创作中心近代建筑研究中心总工程师室工会党委办公室外省办事处房地产项目体装饰项目体国外项目体业务管理关系
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三、人力资源战略
（一）公司人力资源现状
1、公司人员知识结构水平偏低
根据公司提供的员工基本资料，我们可以得出公司的人员知识结构分布状况，如下图所示：
人员知识结构图17.19%大学毕业0.78U.47&.56%研究生毕业专科毕业专科以下
显然，公司人员知识结构水平偏低，专科以下的人员占了员工总数的55.47%，高学历的如大学和研究生毕业的员工比重较小。特别是经理层，文化层次低，多是从工人土生土长起来的。
2、人员结构老化
根据公司的人员资料，我们得到了公司的人员年龄分布图，如下图所示：
人员年龄分布图14.84.94#.44 —2930—3940—4950—5950.78%
从上图可以看出，公司的员工年龄集中在40—49岁，占了总数的50.78%，而20—29岁之间的员工比重太小，仅占10.94%。公司人员老化现象严重，急需年轻的新鲜血液加入。
3、公司对员工培训态度较开明，但效果不很理想
公司每年平均花费8-10万元在于工人培训，对于项目经理的培训更是舍得花血本。每年都有3-4个职工报考MBA，费用都由单位承担（需签署协议）。只要有能力进修的，譬如专升本，公司都给与大力支持，但提出这种要求的职工为数不多。主要原因在于员工普遍年龄偏大，又有家庭负担，学历再上层次有一定难度。
4、紧缺人才与人员流动方面
现在公司的紧缺人才包括：暖通、给排水、建筑、设计等专业人才，
高级会计师、高级工程师、高级经济师有高级职称的人才 外语和谈判、招标投标等方面人才
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为了吸引人才，公司在同济大学设立了社会奖学金，招收大三年级这些专业的学生来本公司实习，一方面扩大本公司的影响，另一方面向通过相互了解招聘到合适本公司的人才。从95年至今，公司员工队伍比较稳定，每年跳槽出去的比例仅约2%。主要是由于公司职工收益稳定，本科生转正后月薪可达到3000元，工程项目部经理月薪达5000元，这在国企中是很有竞争力的。
（二）公司人力资源策略建议
经初步分析，我们已经看出公司在人力资源方面所面临的主要问题：人员知识结构层次偏低，人员老化，因而企业缺乏活力；企业的人才储备也难以达到向房地产领域进军的要求，因此急需要在人力资源方面有较大的改革举措。
1、公司需要为人力资源结构调整创造一个大的环境。对于一般公司而言，调整人力资源结构的一个很好的机会就是进行业务重组和组织结构变革，通过对某些业务、某些部门进行新设、合并、停止来实现对一些人员的招聘和淘汰。比如，公司要进入房地产开发业务和家庭装饰业务，就应该招聘一些相关的专业人才。
2、“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。
3、对在岗管理人员进行控制。公司人力资源部对中层管理人员每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。根据考评表现决定升迁。
4、实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。淘汰的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。针对公司50岁以上、知识水平较低的员工，公司可以采取“提前退休”或“买断工龄”的方式进行淘汰。
5、富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。公司的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。对外具竞争性已初步达到，但对内具公平性还不明显。高素质、高技能获得高报酬，让人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。普通工人可以根据其工种（优秀工人、合格工人、试用工人）的不同而制定不同的薪酬标准，差距在300-500元之间。管理人员可根据考评成绩的不同而制定不同的奖金额度，可适当拉开差距，避免平均主义。
6、鼓励员工提出合理化建议。为树立员工的主人翁意识，在全公司范围内向广大员工征询合理化建议。合理化建议分为两种：一是技术工人在长期工作中总结出来的能为工程节约成本、提高效率的诀窍、技巧等；一是管理人员对现有工作方法、管理程序提出的改
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进措施。合理化建议一旦经审核后采纳，就在全公司内广泛推广，并做好宣传工作。经验表明，以员工的名字对其提出的合理化建议进行命名，是一种很有效的精神激励，可以激发员工的热情。在对提出合理化建议的员工进行精神鼓励的同时，给予一定的物质激励也必不可少。
7、了解员工的各种需求，为员工个人发展提供机会。公司高层管理人员要经常下基层了解员工心声，特别是新进员工。一方面为其提供较好的工作环境与工作条件，了解员工生活方面存在的问题，解决其后顾之忧；另一方面，为每一位员工制定一份切实符合自身情况的个人发展计划，鼓励现有员工通过各种途径继续深造，提高业务素质能力，使公司人员知识结构层次能上一个台阶。
8、加大从社会人才交流市场、大学院校进行招聘的力度。公司已经清除的认识到了自身人力资源方面的缺陷，特别是人才储备的不足将阻碍公司对其他领域的拓展和公司规模的扩大，已经决定每年从外招聘至少10名大学生，希望几年内有所改观。已经制定的措施要确实贯彻实行，还有必要加大人才引进的数量和学历层次。通过制定有吸引力的人才引进政策并充分利用本身具有的各项优势，从社会上吸引有高级职称的人才和有专业知识的年轻大学生、研究生，实现人才的战略储备。
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