上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，不少人总在担心绩效考核结果会对自己不利.
（四）绩效考核的标准设计不科学
大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 1.6国外企业员工绩效考评借鉴
最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
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设计问卷 选择评价者和评价者培训 实施360度绩效考评 结果统计 考评结果反馈
图1.2 360度绩效考评程序
人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约
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占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。
对憧憬和战略加以阐明和实施 ?阐明憧憬 ?达成共识
传播和联系 ?宣传和教育 ?确定目标
?把奖惩与业绩联系
战略学习和反馈
平衡记分卡
?制订共同设想 ?提供战略反馈 ?帮助进行具有战略意义的反馈和学习
制订计划和确定目标 ?确定目标 ?资源分配 ?战略倡议的衔接 ?建立里程碑
图1.3 平衡记分卡管理
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2 工程公司公司员工绩效考评现状
2.1上海宝山移动通信工程公司背景
上海宝山移动通信工程公司（以下简称工程公司）成立于1999年8月，他源于邮电分营。根据上海市邮电管理局有关文件精神，由上海市邮电规划设计院无线通信设计人员和上海市邮电建设工程局移动通信设备安装施工人员划分到移动通信企业的人员组合而成。成立之初员工78人，设计人员只有11人，施工人员16人，其他为管理人员和非技术人员，在当时来说，人员素质、资产价值均远远低于上海其他电信企业，管理人员和技术人员严重缺乏，员工年龄偏大、技术、文化等综合素质偏低。
工程公司成立之初，主管单位上海市宝山区移动通信有限责任公司（以下简称市公司）就明确指定全区移动通信工程设计和施工业务全部归口到工程公司，由于国家政策、市场需求、行业垄断、加上自身的努力拼搏，工程公司发展一路高歌猛进，工程设计、施工、维护已成为公司三大主营业务，人员、资产、业务市场、收入利润等均呈爆炸式增长。 2.2工程公司实施绩效考评的意义
1 对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；
2让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的；
4通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导
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2.3 工程公司现行的绩效考评制度
从1999年分营到2006年，公司没有形成一套科学有效的员工绩效考核体系，公司员工工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位职称机械套用级别，公司的绩效考核管理工作比较粗放，所有正式在册人员均按照“德能勤绩”评定法，此绩效考核评定法见表2.1上海宝山移动通信工程公司员工月考核打分表（1999年-2006年）。
按照“德能勤绩”评定法,员工绩效考核表从德、能、勤、绩四个方面着手，每个方面设置一些考核指标，随着员工岗位不同而大同小异，不同之处主要体现在工作业绩的考核内容上，如设计人员的工作业绩考核本月完成的项目个数及完成项目的质量和进度，工作效益指完成的设计费及成本情况；如施工人员的工作业绩考核本月完成的施工基站数量及完成的质量和进度，工作效益完成的施工费及成本情况；维护人员的工作业绩考核本月完成的维护数量和质量，工作效益指完成维护任务的成本及产生的利益；管理人员的考核就比较模糊了，主要是职能办公室主管考核本部门员工日常工作和领导安排的临时性任务完成情况。工作进度主要是指工作完成的时间性要求。员工自评后再由员工直接主管评定，最终主管的评定作为员工的月考核结果和年度考核结果，人力资源部绩效考核员将汇总考核结果作为员工月奖金和年终奖金发放的依据。这种“德能勤绩”评定法，简单粗糙，特别是没有对评分标准和细节进行规定，使得考核者评分随意性大，也没有对员工岗位上最重要的目标和业绩做出实质性的评价。
随着移动通信事业的飞速发展，工程公司的经营规模迅速扩大，员工数量急剧增加，使得公司组织及管理体制改革势在必行。原来的人事劳资
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