上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
2000万元建了智能化综合办公大楼，建立了先进的企业局域网和信息管理系统，有力的支撑了公司管理、技术、生产的发展需要。公司的发展带来了资产的巨大增长。 2.公司目前业务市场情况
工程公司的主要业务市场是上海北部移动通信工程建设领域的工程设计、施工、维护，由于政策和行业保护，宝山区移动通信工程建设的绝大多数业务由工程公司承担。2008年开始发展区外移动通信工程设计业务，以及与业内通信著名企业如摩托罗拉、中兴、华为等合作的工程业务。 从业务收入及人均利润的逐年变化来看，主要是得益于公司与市上市公司的关联交易逐年增加以及公司开拓市场、不断调整业务结构，进驻施工维护高附加高利润业务。单从收入和人均利润分析，工程设计业务收入比重最大，施工次之，维护最小；人均利润设计最多，施工次之，维护最少 3.3企业制度环境分析
从1999年分营到2006年，公司工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位机械套用，公司虽有考核，但很不完善，没有形成一套绩效考核体系，也没有形成有效的激励机制，公司成立之初员工有新鲜感和激情，久而久之导致大部分员工工作积极性和责任感不强，对公司进一步发展造成了负面影响。随着移动通信事业的高速发展，工程公司根据中国移动通信集团公司和市公司的要求，建立现代企业制度，实施精细化管理，加快提升企业综合素质：认真实施市公司提出的“3+2”工程，即争创三个一流，努力建设一流设计、施工企业，打造一流维护品牌；实现两个突破，即创新能力、管理质量取得新的突破，确保企业和谐、
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持续发展。从2006年起工程公司建立了一套人财务管理制度，相应形成了一套绩效考核体系，经过三年多的实践，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面积累了一定的经验，但由于体制问题、观念问题、上级主管的政策问题，特别是公司管理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，面临公司人员结构发生巨大变化，公司内外经营环境发生巨大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的发展。 3.4企业文化分析
企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了本作为企业、本企业员工作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了企业对未来的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励全集团上下一心、同心同德，共同实现新的跨越！ 3.5企业人力资源管理状况分析 1.公司人力资源状况
截止到2008年12月底，工程公司员工共492人，其中合同制员工113人，占员工总人数23%；劳务派遣人员379人，占员工总人数77%，占公司员工四分之三以上。本公司合同制员工是指中国移动集团公司在册的有编制的员工，即所谓的“正式员工”，公司合同制员工分布在领导层、职能管理层、生产一线的管理层和生产技术骨干。劳务派遣员工是指公司聘用的中长期用工（3-5年）、短期临时用工（1年以下）这些员工归口于
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劳务公司管理，劳务派遣员工分布在生产一线层，主要从事设计、施工、维护生产技术，目前劳务派遣员工中长期聘用的员工已发展成为公司的生产技术骨干，是公司的生产技术中坚力量。公司员工492人，其中管理人员59人，设计人员123人，施工人员133人，维护人员152人，其他人员25人。
公司所有员工分为五类：管理人员、设计人员、施工人员、维护人员、其他人员。在岗合同制员工中，80%以上具有大中专以上文化程度，76%有专业技术职务任职资格，劳务派遣员工中，90%以上具有大中专以上文化程度，平均年龄不到30岁。公司现有高级工程师12人，工程师35人，助理工程师35人；工业与信息化部认证概预算证74人，住房与城乡建设部备案国家一级建造师8人，项目经理19人，施工企业安全管理员证21人；设备厂家安装资格认证摩托罗拉82人、华为36人、中兴30人、北电4人、西门子2人。
4 工程公司员工绩效考评体系的设计
4.1组织绩效目标设定 4.1.1绩效目标设定的原则
工程公司员工绩效考核的目的是实现公司的战略目标，引导员工良性发展和打造公司的核心竞争力，因此各级管理者包括绩效考核人不仅仅是员工绩效和能力的评定者，更要作为员工、部门、公司业绩改善和提高的推动者。绩效考核工作是一个逻辑性工作，所有的行为都应该遵守企业最核心的原则，这个原则也是企业价值核心的体现，再设计绩效考核体系之
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初就要清楚了解这些基本原则。根据工程公司的实际情况及企业管理特点，提出对现有员工绩效考核体系改进时，主要应遵循以下原则：1.文化主导原则 2.目标导向原则3.公开公正公平与开发原则4.可行性与实用性的原则
4.1.2绩效目标设定的方法 几类典型绩效目标设定方法
1.量化指标：以数值为衡量目标，关注递进依据 如：签约额、回款、达成率
阶梯：80%（保障）、100%（合格）、120%（挑战）
2.产出导向明确的关键行动：以完成行动且产出为主要的衡量目标 如：市场活动、实施项目、招聘
阶梯：完成行动（保障）、完成行动且实现基本产出（合格）、完成行动且实现额外产出（挑战）
3.产出导向不明确的关键行动：以差错、内外评价为主要的衡量目标 如：前台、IT服务
阶梯：基本的履行职责（保障）、不出差错（合格）、客户满意度（挑战） 4.1.3 工程公司绩效目标的设定
根据工程公司现阶段情况及企业战略目标地位，员工绩效目标在以下几个方面。
1.明确员工的工作目标，保障公司战略目标的实现
通过员工绩效的考核让所有员工都十分清楚各自的工作标准、工作目标，让员工清楚的知道该干什么，怎么干，怎样达到工作标准实现工作目
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标。我们知道，企业的总目标要分解到各部门形成部门目标，部门目标还要进一步分解为员工具体的工作目标，并引导员工把工作目标和个人目标有机结合，充分调动员工工作主动性、积极性、创造性。而从完成企业目标来看，只有员工工作目标完成了，才能完成部门目标，每个部门完成了部门目标，才能完成企业总目标，也使得员工在岗位工作中实现个人价值目标，因此在员工绩效考核中考核指标和标准的确定都是围绕这个目的来实现的。
近十年的发展，工程公司现在已经建立了各项规章制度和出台了各项事务管理办法，并在企业运行中逐步改善，但在员工绩效考核管理方面仍有不尽人意之处。正是考虑到员工绩效考核的良好运作需要大量配套管理制度的支撑，反过来员工绩效考核的良好运作必定促进大量配套管理制度的不断完善，是一个相辅相成的作用，一个作用于反作用的过程，共同提升的过程，笔者认为要狠狠抓住员工绩效考核管理这根主线来不断触动各管理环节，不断提高各环节的管理水平，因此，通过改进员工绩效考核体系，设计出适宜实时、目标性强、可操作性强、务实性强的考核体系，都会帮助公司实现科学规范的管理。 2.以人为本，提升员工满意度
以人为本，是企业科学发展的本质要求，人的发展和企业的发展，是一个辩证统一的关系，相互联系相互促进，有机结合和谐发展。建立一套公平、公开、公正有效的员工绩效考核体系，就能够保证员工所有的赏罚有理有据，所有的培养进修、晋升、降职有法可依，这样才能最大限度保证整个认识绩效体系的公平性，使员工自觉提高工作的积极性，从而提升
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