上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
管制和约束，公司管理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，公司行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上还是受到计划经济体制机制的影响，如前几年实行的“德能勤绩”员工绩效考核方法。虽然多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的发展，在绩效管理方面也积累了一定的经验，但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善，如表现在聘用员工绩效考核方面等。面临公司人员结构发生巨大变化，公司内外经营环境发生巨大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的发展。 2.4.2 考核目标不合理和考核方式及内容过于简单
考核目标的定位是绩效管理的核心问题。考核目标的定位问题实际上就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核目标如果不合理将会对整个考核体系产生影响。绩效考核的终极目标在于保障企业经营战略目标、管理目标和员工个人成长目标的实现。而目前工程公司运行的这套绩效考核体系太注重于员工奖金的分配，没有很好地体现公司战略目标并通过绩效考核来促进和保障公司战略目标的实现。由于考核目标存在不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致在考核执行过程中公开不足，没有员工的充分沟通和渗入，员工对绩效目标不明确，也就谈不上运用绩效考核来促进员工工作能力、工作业绩的提升和潜能的发挥。因此，在改进考核体系时要注重考核目标明确，从公司战略目标来进一步确认和精选关键绩效指标。
在考核标准方面也是显得模糊，有待进一步量化。员工月绩效考核虽列出了四个方面的考核项目，但显得简单粗放，没有响应的考核内容和标
24
上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
准，评分标准非常模糊和笼统，感觉随意性很大，这样就会使得考核人不好把握扣分尺度，不能精确的评分，人为主观因素就会过重。因此，考核指标能定量的一定要尽量量化，不能定的指标也要详细的说明评分标准，才能在操作过程中公平公正，且操作性强。员工年度绩效考核中也有些指标有待进一步量化。
考核周期单一化。绩效考核周期，也叫绩效考核期限，指多久时间对员工进行一次绩效考核。工程公司对正式员工实行每月一次的月绩效考核，每年一次的年度绩效考核，其规定笼统。有些员工的月考核有走过场现象，容易使员工产生重视短期效益而忽视长期效益的结果，单纯为考核而考核，也使得考核不公而影响员工积极性，这也等同于增加了大量的管理成本。如设计和施工员工，特别是项目经理，都会参入项目管理全过程，而往往一个项目管理由于衔接性连贯性强、时间跨度长，一个项目周期有时几个月甚至要跨年度，实行月考核过于频繁，其月考核的内容也显得牵强。
考核方法单一化，工程公司员工绩效考核方法单一表现在月考核所有员工均使用同一张考核表，考核实际上是对月计划完成情况的考核，从月考核表上看不出任何主要的考核指标和标准，年度考核所有员工应用KPI关键因素法，特别是对公司中高层及项目经理的绩效和方法单一。如何可以考虑公司高层即副总经理、总经理助理以上人员应用述职、KPI关键指标法及BSC平衡计分卡方法等综合的方法；可以考虑公司中层干部、关键岗位如项目经理等管理人员用360度绩效考核评估法和KPI关键指标考核法等相结合的方法。综合应用考核方法，达到比较全面的真实地考核关键
25
上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
员工的绩效，并作为关键员工个人发展的依据。
2.4.3 没有对各类人员制定相应的考核办法及考核对象不完整 公司从成立以来至今就只对正式员工绩效考核，并且没有对各类岗位人员制定相应的考核办法和形成制度化文件；从没有把聘用的所谓劳务派遣员工纳入绩效考核管理。随着公司员工数量大量增加，招聘员工成为岗位工作骨干，并成为公司生产技术的主力军，对这部分员工的绩效考核甚至比一般岗位上的正式员工显得更重要，应该形成统一管理，统一考核，充分调动所有员工的积极性和创造性，增加员工的凝聚力，只有提高了所有员工的绩效才能更好地实现公司的战略目标。
2.4.4 认为因素过重及缺乏互动与沟通和考核人缺乏有效的指导
绩效考核真正的目的是要提高员工工作业绩，管理者要对员工提高业绩和发展提供良好地引导，并承担责任，知道员工做好绩效，要与员工全过程沟通，不断改进和提升，绩效考核才会起作用。在指定员工年度绩效考核的指标、权重时，绩效考核管理者与员工是充分沟通的，共同商定而签署的，但在月工作计划、月绩效考核中就缺乏应有的良性互动和充分沟通，因此考核管理中势必考核人的主观意识较严重，如直接主管评分和主管领导评分时对扣分的地方少有与员工反馈就直接交到认识绩效管理员。这样忽视员工参与和对员工有效地指导，员工没有归属感，对绩效管理各环节无法认同，有感被压被欺，对员工而言绩效考核只能说是眼前利益的短期绩效，而非长远利益的长期绩效，也只能反映最终结果，而不能反映关键过程。
2.4.5 绩效考核与人力资源系统管理模块缺乏协同作用
26
上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
工程公司绩效考核只作为员工月奖金、年终奖和评优的依据，绩效考核变成为了员工奖惩的工具，成为分配奖金的手段，绩效考评作用较单一，势必造成员工只追求短期效应。基于能力发展的人力资源系统有诸如员工岗位职能及任职资格体系、员工绩效管理体系、潜能评估开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系、员工职业规划与人力资源规划等多个业务链模块，而绩效管理体系在人力资源系统中起到中枢核心和关键的作用，绩效考核就是最基础、最重要的一环，必须基于员工岗位任职资格制度，对员工的价值创造活动以及适应岗位要求的能力综合分析和评价，判断员工是否符合任职资格要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度的等来体现对员工的激励，引导员工不断提升岗位能力和工作业绩水平，从而使员工谋划好自己的职业生涯。只有这样，才能人力资源这盘棋下活，绩效考核对员工才能起到真正的激励作用。因此，根据绩效管理的内涵与作用，应该与人力资源系统中的其他管理模块相互联系，协同作用，充分发挥绩效考核的有关作用，并对员工不断提高绩效水平，评估员工创造的价值和合理分配，这种价值分配不仅仅只包括物质利益，还包括员工培训、精神激励、晋升及员工自我价值实现的其他形式。
3 工程公司组织环境分析
3.1企业经营战略理解
在集团公司和地方公司的正确领导下，工程公司坚决贯彻落实“一个中国移动”的理念，坚持科学发展，坚持“依托主业、服务主业”，为主公司做好全面技术支撑位企业的发展方向。
27
上海工程技术大学毕业设计（论文）上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评体系设计研究
在企业发展上：做行业一流通信服务企业，以做精做强为战略发展方向；做一流的移动通信设计企业；服务主业，成为移动通信价值链上的重要环节。
在企业品牌上：做移动通信服务的专家，专注移动通信建设和网络。 业务发展上：优先发展设计业务，加快发展施工业务，稳步发展维护业务。
总经理 副经理 副经理 副经理 综合部财务部源人力资技术质量部 维护中心第一施工部第二施工部网络设计室无线设计室图3.1 上海宝山移动通信工程公司组织结构图
3.2企业价值链分析 1.公司资产增长情况
公司成立初，仅有电脑10台，车辆3台。通过八年的努力，硬件设施实现了质量和数量上的飞跃，现有电脑470台（台式电脑280台，便携式电脑190），各类车辆有91辆，设计施工维护等各类用仪器仪表272套，投资200万元建立了一套先进的文字印刷出版系统。公司2002年投资
28