那么超市就有可能减少收入(严重性) 同样我们可以对方案—A。的风险进行评估，结果如表2—6所示： 表2—6 方案A的风险评估表 方案A 可能性 严重性 9 如果地产价格上涨(可能性) 那么基本投资就会相应增加(严重性) 如果不能按时完工(可能性) ， 那么超市就不得不延期开张(严重性) 如果在短期内有另一家超市开张(可能性) 那么超市就有可能减少收入(严重性) 9 7 7 8 9 综合评价的结果，方案B较A风险要小仍选择方案B
思 考 题
1、什么是战略管理?2、什么是战略管理过程?3、战略管理过程可以分为哪几个阶段? 4、战略规划阶段有哪些主要内容?5、战略实施阶段有哪些主要内容?
6、什么是组织使命? 7、定义组织使命有什么意义? 8、在定义组织使命时要注意哪些问题?
9、什么是组织哲学?组织哲学对企业有什么重要意义?
10、你所在的组织有没有对组织使命的描述?如果有，你认为有什么不合适的地方?如果没有，你是否可以给其一个比较准确的描述?
11、什么是组织目标?组织战略目标一般包括哪些主要内容? 12、什么是组织方针?制定组织方针时应当考虑什么问题?
13、方案的标准可以分为哪几种类型?什么是限定性标准?什么是合格判定标准? 14、如何判定一个方案是可行方案?
15、如何评估方案的风险?评估风险时应该考虑哪些基本问题?
16、联系实际给你所在的组织确定五年内的战略方案，并且说明实施这一方案的主要保证措施。
第三章 企业外部环境分析 第一节 外部环境关键战略要素 一、社会环境
社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素，因此在环境分析中又称为一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的技术、经济、文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。这些要素之间存在着相互作用的关系，从短期来看，社会文化因素通过它对企业任务环境中相关权利要求者集团的作用影响着企业的行动与决策；而从长期来说，企业也能通过自身的活动对任务环境中相关权利要求 者集团产生重要的影响。
1、 经济环境
所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析，关键是要考察以下几点：
(1)目前国家经济是处于何种阶段，以及宏观经济呈现出怎样的一种规律，周期性地发展变化。在衡量经济形势的诸多指标中，国民生产总值是最常用的一种，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要参考指标，它的总量及其增长率与工业品市场购买力及其增长率之间有着较高的正相关关系；
(2)人均收入是一个重要的经济指标，它与消费品市场的购买力有着很大的正相关关系； (3)人口因素是一个重要的参考指标，一个国家的人口总量往往决定着该国许多行业的市场潜力，特别是在生括必需品和非耐用消费晶方面更是如此；
(4) 价格是经济环境中的一个敏感因素，价格的升降和货币的升值及贬值之间具有密切的关系。
此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的各种政治因素相关，因此在进行分析的时候多归入政治因素来考虑。另外，还有其他的一些战略要素如利率水平高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋势、失业率的水平、工资、物价的控制状况。汇率升降情况。能源供给与成本、市场机制完善强度等等，都应该根据实际情况进行分析。 2、技术顼境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。
技术对企业经营的影响是多方面的，企业的技术进步，将使社会对企业的产品或服务的需求发生变化，从而给企业提供有利的发展机会。
然而对于企业经营战略设计的另一个重要问题是：一项新技术的发明或应用可能又同时意味着产破坏”。因为一种新技术的发明和应用会带动一批新行业的兴起，从而损害甚至破坏另外一些行业，如静电印刷的发展，使复印机业得到发展，从而使复写纸行业变得衰落；半导体的发明和普及，急剧地改变了视听业的竞争格局。 这种技术变革就越应该作为环境分析的重要因素。 当前，一个国家经济增长总速度，在很大程度上与重大技术发明采用的数量和程度相关；一个企业的盈利状况也与其研究开发费用的投入高度相关。所有企业，特别是本身属于技术密集型的企业或处于技术更新较快的行业中的企业{必须高度重视当今的科技进步和这种进步将对企业经营带来何种影响，以便及时地采取相应的经营策略，以不断促进技术创新，保持竞争优势。
社会环境中的技术力量可以为企业提供解决问题的各种途径，包括专利的获取、中间试验以及各个方面的发明创造。
在衡量技术环境的诸多指标中，整个国家的研究开发经费总额、企业所在产业的研究开发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等，都可以作为关键战略要素进行分析。 3、社会文化环境
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。这些社会因素的内容构成因国家和地区的不同而有很大的不同，因各自不同的民族和国家的特点而具有明显的差异性。 社会环境中的文化力量决定了人们的价值观、士气、风俗习惯。其中关键的战略要素有：生活方式的演变、人们期望的工作水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况、平均寿命的增长情况、出生率等等。 4、政治环境
政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面。
5、自然环境
企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如铁、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、各种自然灾害等。
为了满足市场不断增长的消费需求，企业生产出越来越多的，产品，这使得许多自然资源变得日益稀缺，而且许多资源属于非再生资源。完全可以认为，如果企业的经营依赖于稀缺的物质资源，企业的经营活动就必然要受到自然物质环境因素的限制。同样地理、气候等自然条件对于企业的经营活动有着极大的影响。 二、任务环境
任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动并为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。企业外部社会环境的变化主要通过这些利益集团的作用，在任务环境中表现出来，构成影响企业运行的任务环境。
第二节 行业结构分析
一、行业的性质
行业泛指由于产品类似而相互竟争以满足同类买主需要的一组企业。一个企业是否具有长期发展潜力，首先同它所处行业本身的性质有关。因此对于企业来说，应特别注重对其所在行业的性质的分析。一般而言，分析行业性质的一常用方法是认识其处于行业生命周期哪一阶段。
(1)引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。
(2)成长期，在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力增强，利润呈加速增长。
(3)成熟期。 在成熟期：重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争激 烈，利润不再增长甚至开始回落。
(4)衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。 二、行业发展动力分析
行业性质的分析结果只提供了行业状况的部分信息，但每一行业都是处在不断的变化当中，因此，有必要了解哪些因素构成了变化的激励或压力，形成了行业变化的决定力量，即
行业发展的推动力。一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有以下几种：
(1) 行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行
业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争强度。
(2) 产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争卖主之间产品的差别，吸引其他企业进人该行业，从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道，相对成本地位等行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了，整个行业的发展。
(3)政府法规和调控政策的变化会对企业结构的发展变化产生主要的影响。
(4)产品的消费煮及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。
第三节 竞争分析
竞争分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。
波特竞争模型首先由哈佛商学院波特(Mchael E．Porter)教授提出。 一、潜在的进入者威胁
潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。 进入新领域的障碍主要有六方面来源，包括经济规模、产品差异、转换成本、资本需求、进入渠道、政府政策等；而预期现有企业对于进入者的反应情况，主要是其采取报复性行动的可能性大小，取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模以及行业增长速度等。 二、现有企业之间的竞争
现有竞争者之间的竞争之所以会发生是因为一个或更多的竞争者感到有压力或看到有改善其市场地位的机会。在绝大多数的行业内，某家厂商所采取的竞争性行动会对其竞争对手产生消极的影响，从而会触发报复或抵制该项行动的努力。如果行动和抵制逐步升级，那么行业内所有的企业都会蒙受损失。一般来说，出现下述情况将意味着行业中所有企业之间的竞争加剧：
(1)行业进入壁垒较少，势均力敌的竞争者较多，竞争的参与者广泛。 (2)市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。
(3)竞争者产品的差异性很小，用户的转换成本很低，而且竞争者主要采取了一些较为低级的营销策略，如价格促销。
(4)行业的退出障碍较高，如资产专用性、退出的固定费用、政府的产业政策等等。 三、替代品生产的威胁 从广义上来说，某个行业内的所有企业都在与生产替代产品的行业进行竞争。替代产品通过规定某个行业内的企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。具体地说， (1)现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着可能被用户方便接受的替代品而受到限制。
(2)由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低产品的售价，或者使其产品更具特色，否则其销售量及利润增长的指标就存可能受挫。 (3)源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本的高低的影响。 四、供应商的讨价还价能力
供应商是指向特定企业及其竞争对于提供产品或者服务．的企业。供应商的讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务的质量等手段对行业内的企业所产生的威胁的大小。供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需的资源供应来源十分专有和稀缺时。供应商可以通过提价、限制供应、降低供货质量等条件来向企业施加压力，所以企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时又要避免单边垄断。 五、买方的讨价还价能力
买方主要通过压低价格和对产品质量和服务质量的要求，来影响行业中现有企业的盈利。一般来说，在具有下列竞争优势时 购买者的讨价还价能力将会得到强化。
(1) 相对于卖方的销售量来说，买方的市场集中度更大或者进货批量较大。如果行业的
固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强有力的竞争压力。 (2) 卖方行业是分散性行业。
(3) 买方从行业购买的产品是标准化的或无差异的。
(4) 买方形成了可信的后向一体化威胁，而卖方难以前向一体化。 (5) 买主拥有更全面的信息。
第四节 企业外部环境分析方法
一、竞争轮廓矩陈
┌──────┬─┬────────────────────────┐ │关键战略要 │ │通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就 │ │ │ │与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致 │ 素的确定 │ │应包括5—15个关键战略要素。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ │ │通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者， │ │ 确 定 │ │确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在 │ │ 权 值 │ │0．0(最不重要)到1．0之间(最重要)，各要素权值之 │ │ │ │和为1。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ │ │对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相 │ │ 战略要 │ │对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，│ │ 素评价 │ │1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ 综合加权 │ │将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得 │ │ 评价值的 │ 出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所 │
│ │ │得到的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值 │
└──────┴─┴────────────────────────┘ 二、外部环境关键战略要素预测
外部环境关键战略要素的分析，需要大量的关于未来事件与发展趋势的基础资料和信息。从企业战略管理过程的角度来看，仅仅识别出关键战略要素是不充分的，还必须借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断，只有这样，才有可能为企业战略方