对手等)之间价值活动的关系，更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。
(3)价值链分析法帮助企业选择恰当的战略方案。企业价值活动有可能产生两方面的战略优势，即成本优势和差异优势。成本优势使企业在竞争中获取更大的利润，差异优势强化企业与众不同的竞争地位。价值链分析法通过确定不同价值活动的成本或差异特性，选择恰当的战略方案。同时这种分析又是针对具体活动展开的，因而有助于提出有具体内容的战略活动，完善经营战略方案。 二、确定价值链系统
运用价值链方法分析企业的竞争优势，需要从行业范围确定与分析有关的企业价值链系统，并据此搜集有关的分析数据或信息，尽管各个企业的价值活动都不同，但价值活动本身却有共性，例如，工业企业的生产经营活动，都有类似的从原材料投入到产成品销售的过程，这是确定这类企业价值链系统的客观依据。此外，我国企业的价值链系统有其独特性，这在确定价值链系统中应给予足够的重视。
企业的价值活动主要来自于3个方面：生产经营活动、行政管理活动和政工管理活动。 1、生产经营活动
生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的活动，诸如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。没有这些活动。用户就不可能得到企业的产品或服务。这些活动的共同特征是直接或间接地增加用户需求的价值。在价值链构成上，把它们分成三大类价值活动。
(1)投人过程的价值活动。即企业获取生产经营投入要素发生的价值活动。例如，购买原材料、材料运输、验收、保管、库存管理等活动。
(2)生产过程的价值活动。即企业将投入要素转换成为最终产品或服务而发生的价值活动，包括直接生产活动和辅助生产活动。例如，原材料的处理，加工、装配、产成品检验、包装、设备维护保养等活动。
(3)产出过程的价值活动。即企业将产成品或服务送到用户使用或消费过程的价值活动。例如，产成品库存管理，向用户或中间商供货，为用户提供服务和处理用户意见等活动。 2、行政管理活动
行政管理活动是企业完成生产经营活动必须的职能管理活动。它们的共同特征是保证生产经营活动正常进行或更有效地运行。在实际企业中，尤其一个大型企业，行政管理活动是多种多样的。从有关职工生活福利的后勤工作，到有关企业对外的公共关系活动，从劳动力调配到组织结构调整等等，几乎包括企业的每一个方面。因此，在运用价值链分析时，有必要确定主要的行政管理活动对价值链的影响。所谓主要的行政管理活动是指与生产经营活动密切相关，能够显著影响企业竞争优势的行政管理活动。通常，这类价值活动主要是以下几个方面的活动：
(1) 技术性价值活动。包括企业的技术政策，新产品和新技术的开发与利用，企业的技术改造，技术力量储备，独特技能和专有技术的获取等等。技术性的价值活动，会对企业的竞争优势产生极其重要的影响。
（2）财务性价值活动。这类价值活动一方面表现在控制活动上，保证企业各类活动的开支不突破预算标准；另一方面表现在资金上，保证关键性的价值活动得到资金的支持。
(3) 人事性价值活动。主要指职工的招工、培训、合理配置、调度以及劳动报酬等管理
活动。这类活动影响整个价值链。
(4) 结构任价值活动。主要是指企业文化的特点，组织结构适应性，生产经营调度指挥
机制完善性，对外关系良好性，规章制度及各类管理基础工作的完善性。这类价值活动对企业竞争优势产生巨大的潜在的支持作用，尤其应引起企业管理人员足够的重视。
3、政工管理活动
政工管理活动是我国全民、集体企业不可缺少的活动。政工管理活动的根本任务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义国家的新职工，保证企业实现企业的根本目的。我国企业实践经验表明，政工管理活动对企业的竞争优势有重要的作用。政工与行政管理活动协调，企业凝聚力大，容易产生高绩效；反之，企业内部人心涣散，“内耗”增大，甚至连正常的业务工作都要受到干扰，更谈不上有什么竞争能力。在制定和实施企业战略计划时，政工管理活动一方面要保证党的方针、路线、政策在企业中贯彻执行，另一方面要激发全体职工的劳动积极性，强化企业凝聚力，保证高效率地完成企业的生产经营活动。 由政工管理活动产生的价值活动，主要有以下几个方面： (1)党组织的工作。
(2)工会组织的工作。 (3)共青团组织的工作。 (4)妇联组织的工作。
上述各类价值活动构成企业价值链系统，可以用图5—4表示。
┌─┬─────────────────────── │ 政 工 管 理
├─────────────────────────
│ 企 业 基 础 设 施 利 ├─────────────────────────
│ 人 力 资 源 管 理 ├─────────────────────────
│ 技 术 开 发 ＼ 润 ├──────────────────────── │ 采 购
│
├────┬────┬────┬────┬─────┤ 利 内部后勤│生产经营│外部后勤│市场营销│服务 润
存储分配
三、识别价值活动
识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差异的各种活动相互独立。将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。
1．基本活动
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种基本类型，见图5—4。每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动：
(1)内部后勤。与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等；
(2)生产经营。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。
(3)外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。
(4)市场营销。与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。
(5)服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。
根据不同产业具体情况，不同类型的基本活动对其形成竞争优势的作用有一定的区别。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店和零售店这样提供服务的企业而言，可能在很大程度上根本不存在外部后勤，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售是通过其柜台工作人员的工作绩效和贷款项目的准确性及其利率的高低对竞争优势起到至关重要的作用；对于一个高速复印机生产企业而言，服务则成为 企业竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。
2．辅助活动
在任何产业内，竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为五种基本类型，见图5—4。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可以根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。
(1)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括机器、实验设备、办公设备和建筑物等各种资产。尽管外购投入一般与基本活动相关联，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。
一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动相联系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全公司范围。采购活动的成本虽然占企业的总成本比重很小，但它却影响到企业的全面成本和经营差异性。通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。
(2)技术开发。技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。技术开发存在于企业中的很多部门，如电子通讯技术应用于订货登记系统，各管理部门应用办公自动化技术。技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，在某些产业中还起到独一无二的作用。如在钢铁产业，企业的工艺技术是竞争优势中独一无二、最为重要的因素。
(3)人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。通过人力资源管理可决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。
(4)企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总 体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
(5)政工管理活动。如前所述，这是我国企业的一种特殊类型的辅助活动。
企业基础设施是竞争优势的一个重要来源。例如，在一家电话营业公司，与老买方之间的谈判和维持持久的关系可能是对竞争优势的活动之一。同样，恰如其分的管理信息系统对成本地位贡献巨大，而在一些产业中，高层管理在处理与买方的关系方面至关重要。 ．
四、 价值链的确定 1．价值链的分解 为判定竞争优势，有必要为在千个特定产业的竞争而定义企业的价值链。定义有关企业的价值活动要求将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。如生产或营销这样广义的活动必须进一步细分为一些活动。产品流、订单流或文件流在这种分解中或许有益。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动再在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可以被看作是一项分离的活动。，这样，潜在活动的数量通常十分巨大。分
解的适当程度依赖于这些活动的经济和分析价值链的目的。这些活动被分离和分解的基本原则是：
(1)具有不同的经济性。
(2)对差异化生产很大的潜力影响。
(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。
在使用价值链分析揭示出对竞争优势重要的差异时，对一些活动的分解必定会更成功，而另一些活动则被组合起来。因为它们被证明为对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济性。
对于不同的产业，价值链的构成是不同的。有的长一些，有的短一些。例如贸易公司就不存在生产制造活动。同样的，不同产业每一类活动的重要性也不相同。批发商认为进货后勤和发货后勤最重要。而像高档次复印机厂商施乐公司，则认为质量和服务最重要。因此，我们经常只选取一些主要环节进行分析比较，而将影响竞争优势不大的环节略去。
2．价值链的优化
为了提高企业的竞争优势，要重点考虑两个方面的问题：第一是企业价值链的优化：第二是价值系统的整体优化。
企业价值链的内部优化主要是各价值活动之间的垃周。这里的协同指的是通过建立各要素之间的协调关系以取得整体效益最大化的过程。协同不是组合，不是简单地相加。协同强调量和质的双重变化。价值链中某一个或几个环节的改进对提高竞争优势是必要的，但它并不一定能产生竞争优势，关键在于各项活动之间的协调。竞争优势正来自这不同的价值活动及其相互联系的一致性。
下面举例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势。 在70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司(价值链分析表见表5—1)。施乐公司是生产复印机的元老，早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印技术，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司指定了一个租赁战略，给复印机定一个远远超出其价值的高价，使顾客难以 购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，采用租赁的销售方式也许是正确的。到、70年代末，人们普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。从销售方式看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，也采用、了相应的做法。而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何估价。 价值链的构成不同形成了企业竞争中的差异优势，这是差异化战略的基础。正因为如此，在1975年塞文公司只有6 300万美元的复印收入，在市场中微不足道。施乐公司当时几乎垄断了整个复印市场，市场份额达80％，年收人近20亿美元。但两年后，即1977年，塞文公司的收人突破2亿美元，夺取了45％的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年低速复印市场中占有50％以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10％的份额了。
第四节 位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜，所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位。对不同位次的竞争对于确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相应的对策，就会进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后还会受到重创。
位次竞争战略的目标就是消除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
一、第一位企业的竞争战略
在竞争中，处于第一位的企业应采取的战略是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、营销等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。主要战略有以下几点：
(1)稳定市场。 (2)稳定竞争： (2)采用包围战术， (4)和第二位保持差距。
以日本汽车行业为例，第——位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽存对策．以便谋求整个时常的稳定和扩大。对位次不同的制造丁，战略也不同。丰田稳定时常的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第二位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取宽容路线，以牵制第二：位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差异化、市场差异化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为了尽可能地在早期阶段保卫各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成联盟。
对第五位的大发及以大的公司丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用午，电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发等公司来补充丰田的产品系列。 同时还把它们作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
二、第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位的企业的基本战略，是尽量利用市场提供的机会发展自己，力争成为市场占有率第一的企业，应在难以与第—位企业抗衡时及时休战。 主要包括以下几点：
(1)到力量用尽时和第——位休战。 (2)注意巾场变化，争取在新领域领先。 (3)看准时机向第一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次竞争战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新、海外生产、对美、英、俄的对策等方面，抢在丰田公司的