案的制订提供较为客观的科学的依据。预测的方法大致可以分为定性和定量两类。定性预测方法包括销售人员评价法、执行主管判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风 暴法等等；定量预测主要包括经—演计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。 在预测时所需遵循的基本步骤主要有：
确定预测目标、搜索与分析历史资料、建立预测模型、分析评价、修正预测值 为保证预测值的科学性和客观性，在整个的预测过程中尚需依据一些基本原则，即连续性原则与类推性原则。 连续性原则认为：一事物过去与现在的客观发展规律具有一定的可持续性，只要能够了解历史的规律就可估廿来来的发展趋势，就可按此规律外推而得到未来的发展趋势；类推性原则认为：相似体系的结构及其变化规律具有相似的模式，这样就可以利用已知的局部样本模型来估计未知的总体模型。
思 考 题
1．如何认识企业所在的外部环境?其中的关键战略要素主要有哪些? 2．什么是行业?它有哪些特点?行业分析的任务是什么?
3．行业发展的动力主要有哪些?这些因素是如何影响行业发展的?
4．如果你是一家家电生产企业的战略决策者，试用波特的竞争模型分析你所在的企业所面临的五种基本竞争力量的情况。
5．企业外部环境分析的方法主要有哪些?试对这些方法进行比较评价。
6，以纺织行业为例，试析东南亚金融危机对该行业中企业的内部、外部环境造成哪些影响?这将使企业面临哪些机遇和挑战?
第四章 企业内部环境分析
企业内部环境是相对于外部环境而言，是由存在于组织内部通常短期内不为企业所控制的变量构成，具体包括企业的组织结构、文化和资源三部分。涉及了整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业内部环境分析主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素；那企业自身的优势与劣势。
第一节 企业文化分析
企业各项职能的展开总是在一定的文化节景下进行的，因而对于它们的讨论不能脱离这一前提。特别这一约束条件通常不是企业决策者在短期内能够改变的，所以有必要对其进行分析评价，澄清其中对于企业战略管理的关键要素。
企业文化属于亚文化范畴，具有文化榔念的一切特征，更具体的，它是指为企业全体成员所共日接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期，与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业刍体赖所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。 一、企业文化与经营战略的实施 企业文化的这些特点，要求企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，否则可能会妨碍企业战略管理过程的顺利进行，甚至中途夭折。所以在企业经营过程中，应特别注重企业文化的建设；并有目的地借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
在对企业内部文化环境进行分析时，其首要工作是要认清目前企业文化的现状以及企业文化的形成机制，以便从中找出企业在文化方面的优势和劣势，并在此基础上，制定出与企业文化相容的企业战略。显然，企业使命、目标、战略、政策等方面的变化，如果不考虑企业文化方面的影响，而与已被职工所普遍接受的文化相悖，则很难使企业获得成功。但如
果从另一方面来认识，如果所有的战略都是为了遵从，现今的企业文化背景，那么可以想象，企业的发展是否会不断地进步。
因此从战略实施的角度来看，存在着企业文化既要为实施企业战略服务又制约着企业战略的问题，即到底是“企业文化追随战略还是“战略追随企业文化”。在这一问题上，一种看法认为企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价且能否奏效尚难以预料，风险很大；另一种意见则认为，企业特别是发展迅速行业中的企业，必须而且可能改变企业文化使之适应战略实施的需要。在这里，关键问题是企业文化改变难易与涉及的风险。关于改变企业文化的难度，可以从企业的规模和复杂性以及企业文均性进行分析。
所谓文化的齐均性是指企业内成员特有这类价值观和信念的广泛程度和一致程度。一般地，企终模越大、越复杂，要迅速改变其企业文化就越困难，文化齐均性高的企业要改变其企业文化比起具有异质文化的企业就更困难；但不管改变企业文化的难易如何，如果战略的实施与现有企业文化不匹配，就应当考虑相应的策略并权衡其中所包含的风险成分。其中值得注意的是文化是观念上的存在，因而也不能仅仅靠物质的手段来实现文化上的新陈代谢，特别要切忌采取人为强制的做法。 二、企业文化的形成机制
对企业内部环境分析的一项重要工作就是要弄清企业文化的形成机制，明确主导企业文化变化的原固。一般地说，企业文仕形成是一个过程，大体基于以下几个方面：
(1)历史。在一些企业中，强有力的创办人建立起来的价值观会持续地被强化而形成一种稳定的不易改变的行为规范，并进一步升华为企业成员所共同认可的文化范畴。“在这里我们是如何行事的”带有连续性和继承性。包含着“在这里我们过去是如何行事的含义。 (2)环境。如计划经济环境下的国有企业的企业文化通常是保守、陈旧、不思进取的，而在市场经济条件下企业为了生存和发展，其文化就必须改变，问题是企业能否及时地完 成这一转变以保证企业的生存和继续成功地经营。
(3)用人。企业在聘用、续、聘、晋升人员中所持的标准往往倾向于选择与企业现存价值观相适合的人员，这种选用标准是企业文化能够得到形成和强化的有力保证。
(4)灌输。一般企业在对新来人员进行培训时，都要对它们进行企业文化的灌输。企业文化所涉及到的价值观、规范、信念等很少是成文的，新来人员并不熟悉，因此企业需帮助他们接受和适应企业文化。这是一个灌输的过程。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为。这种准鲤是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化且不易改变。
(5)奖惩。奖惩制度是引导企业人员行为趋于一致的重要的管理手段。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业-文化的形成起到了一定的强化和促进作用。
第二节 资源条件分析
所谓资源泛指企业从事生产活动或提供职务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件。与企业文化类似，企业的各种资源条件同样是制约着企业各项职能活动的客观因素。因此在制定企业战略时，必须建立在对于企业资源条件的全面认识的基础之上。 一、市场营销
1、营销活动的内容 2、营销要素
市场营销这一职能是企业同外部环境最重要的接口。一项市场营销战略的出台需从市场约分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑，除此之外，还需考虑： (1)当前产品是否符合市场的需要。
(2)促销沟通的费用及其效果如何。 (3)分销渠道的效率及结构的变动。
(4)价格结构与市场价格水准比较。(5)企业对市场孤究能力是否充分。 通过对以上诸要素的考察，就可对企业的营销策略作出评估，帮助企业识别在营销方面存在的．优势和弱点。 二、理财要素
财务状党经常被用来作为衡量企业竞争雄位和对投资者吸引力的最佳指标，这使得确定企业在财务方面的优势与劣势成为企业战略形成的一项基本工作。财务策略作为一种职能策略，以实现企业整体经营战略为目标，同时也使得企业的整体经营战略由抽象变为现实。 1、理财活动的内容
企业理财活动主要包括三个方面，即投资决策、融资决策和股息决策。
(1)投资决策优势有时又称资本预算，就是对企业的资金与资源按项目、产品投资类别、部门等进行配置。
(2)融资决策是企业在对各种筹资方案对比分析后进行取舍，为企业决定最佳的筹资组合与资本结构。
(3)股息决策的主要内容是对企业要将多大比例的基金留在企业内以及将多大比例的基金付给股东作出决定，它所涉及的主要问题包括：付息比率l股息稳定性、股票的再购与发行。
2、理财要素
企业的理财要素主要涉及到这样一些领域：
(1)财务预算同整个战略与经营计划的联系。 (2)各部门预算与企业整体预算的一致性。(3)预算制定的过程以及所涉及的各个职能方面。(4)对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测。(5)财务信息对管理控制的支持。(6)通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。 三、研究开发要素
研究开发这一概念包罗得比较广泛，它既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品包装改进方面的开发研究，还可以指质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。 由研究开发方面带来的优势将有力地促进企业竞争实力的增强。对此考察将涉及： (1)企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较。 (2)产品开发方面的收益。
(3)企业用于研究开发方面。的资源条件。(4)在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况。 (5)与企业外部研究开发机构的联系等。 四、生产要素 1、生产职能
企业的生产运行活动可以严格地分为生产活动和运行适动两类，其中的生产活动是指制造性企业中所进行的产品创造活动；运行活动则是指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。
生产的功能在于将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制·、质量与生产率的提高、生产能力的调整等等方面。可见企业对生产活动的管理．主要涉及五个方面的决策问题，即工艺、能力、存货、人力、质量等。
2、生产要素
不同的行业需要不同的生产设施，但是取得生产能力上的优势以提高企业的竞争力，却是企业所普遍期望的，在企业的生产过程中，对生产要素的考察可着重以下几点： (1)以销定产。(2)全面质量管理水平。
(3)同目前潜在市场需求相比，目前生产能力状况及规模经济水平。 (4)生产成本的结构控制，以及企业经验曲线效果的记录。
(5)与同行业相比，企业设备价值、能力、使用时间以及维修状况。
(6)生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性以及同其竞争者工艺设备的比较优势。 五、人力资源要素
人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，却必须通过考察和评价才能作出判断。对企业人力资源要素的评估首先从其高层管理人员人手，对于他们的考察应更加全面，除了一些常用指标，如企业的销售额、利润等财务状况的评价外，还必须包括研发、质量控制、社会责任与道德等方面的考察，这样才能得出全面客观的结论。另外在对企业人力资源的考察还涉及到以下几个方面：
(1)企业员工个人与组织的关系。(2)企业哲学与文化。 (3)非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁。(4)企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策。(5)企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行业竞争者的比较。 比。
第三节 内部环境分析方法
在对企业内部环境的各影响要素分析之后，要比较全面客观地评价企业各要素的相互匹配制约关系，，还必须综合考虑多种周素的影响和作用，如企业当前战略对行业竞争力量以及所面临关键战略要素是否敏感，企业各职能领域支持战略对于企业发展是否有效等。 一、机会优势(SWOT)分析
机会优势分析法又称SWOT方法。企业从事着各种经营活动，并在各项经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着环境的各种机会和威胁，把这些企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合以找到一个或几个较为满意的战略方案。表4—] SWOT分析表
┌───┬─────────────┬─────────────┐ │ │ 挑战 机会
├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │ ●市场增长迅速 ‘ │ ●竞争压力较大 │ │ 外 │ ●能够开发潜在顾客 │ ●不利的产业政策 │ │ 部 │ ●进入新的市场或市场面 │ ●用户讨价能力增强 │ │ 环 │ ●同行业竞争者实力增强 │ ●行业中有新的竞争者进入│ │ 境 │ O多角化进入相关产品领域 │ ●用户需求发生变化或转移│ │ │ e具有适合的企业进行收购 │ ●易受商业循环周期影响 │ ├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │ 优 势 │ 劣 势 │ ├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │●产权技术 │●竞争劣势 · │ │ │●成本优势 │●设备老化 │ │ 内 │●竞争优势 │●战略方向模糊 │ │ │●特殊能力 │●竞争地位恶化 │ │ 部，│·●产品创新能力 │●产品线范围太窄 │ │ │●经验曲线优势 │●易受竞争压力影响 │ │ 环 │⑦具有规模经济性 │e研究开发工作落后 │ │ │e适当的财务资源 │●缺少经营上核心能力 │ │ 境 │●良好的竞争技能 │●缺乏有经验的管理人员 │ │ │●有可能回避竞争压力 │●不明原因导致的利润下降 │
│ │●经验丰富的管理人员 │●缺乏改变战略方向的资金 │ └───┴─────────────┴─────────────┘
二、竞争地位评估
操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：
第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键战略要素与企业的主要竞争对手。 第二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取5分制或10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。 第三步，分别将企业及其竞争对手在关键战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对手总体竞争力量的强弱对比状况。 三、内部要素评价矩阵
由上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的最高与最
┌────┬─┬────────────────────────┐ │要素识别│ │找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出 │ │ │ │10～15个为宜。 │ ├────┴─┼────────────────────────┤ │ i │ ' │ ├────┬─┼────────────────────────┤ │分配权重│ │权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值 │ │ │ │从0．0(不重要)至1．0(很重要)，令各权重之和为1。 │
├────┴─┴──────────────────────── │
├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │用1，2，3，4各分值分别来代表相应要素，对于企业 │ │预估分值│ │来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。 │ ├────┴─┴────────────────────────┤ │ │
├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到 │ │加权分值│ │ │ │ │ │该要素的加权得分值， │ ├────┴─┴────────────────────────┤ │ │
├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优 │ │综合加权│ │ │ │ │ │势与弱点情况的综合加权评价值 │ └────┴─┴────────────────────────┘
低综合加权评价值分别为4．0和1。0，其平均综合加权评价值为2．5，如果企业综合加权评价值为4．0，表示企业具有很强的内部竞争优势，反之则面临着很大的劣势。 思 考 题 ．
1．为什么要对环境进行分析?它包含哪些层次? 2．如何认识企业所在的经营环境?其中的关键战略要素主要有哪些?
3．企业的内部资源包括什么?其考察要素主要有哪些?