能力增强，同时也从侧面反应出该企业应现金及应收账款过大而大大增加了企业的机会成本。2010年速动比率开始下降，说明其偿债能力逐渐减弱，企业的现金和应收账款不足，该比率于2013年上半年开始企稳回升，其偿债能力又开始逐步增强 。
3）、产权比率是衡量企业财务结构稳健与否的重要标志。从产权比率指标来看，企业自2008年，产权比率是呈下降趋势，2010年开始提高，并于2012年达到最大值，2013年又显著下降，基本回到正常水平，固然产权比率越低，表明企业的偿债能力越强，承担风险越小，但是也说明企业越来越不能发挥负债的财务杠杆效应。
4）、资产负债率是企业负债总额占企业资产总额的百分比。这个指标反映了在企业的全部资产中由债权人提供的资产所占比重的大小, 反映了债权人向企业提供信贷资金的风险程度, 也反映了企业举债经营的能力，该指标越低表明企业的债务越低，其偿债能力越强。李宁集团该指标经历了2012年的峰值后于2013年上半年又开始恢复的合理水平，说明集团的偿债能力有所增强。
4.2 盈利能力分析
盈利能力指企业资金增值的能力。
1）、经营利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。企业经历了2011年和2012年的逐年下降趋势后于2012年达到谷底，2013年上半年开始经营利润率开始上升，则表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。
2）、总资产报酬率：是企业一定时间内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，反映企业资产综合利用效果的指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利
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能力越强，经营管理水平越高。由该指标可知：李宁经历了2012年的经营低谷后，于2013年上半年后该指标总体呈上升趋势，这一点表明：企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。
4.3 运营能力分析
运营能力指标反映了企业流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。周转的快慢反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作状况的好坏。该指标的变化趋势表明李宁作为服装企业在发展过程中注重存货的管理，变动的过程是李宁寻找最佳库存的过程。有图表中可以看出三个指标均逐年呈下降趋势，则说明李宁公司的运营能力正在逐年下降，其库存逐渐增多，库存压力增大。
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4.4 发展能力分析
可持续发展各项指标反映企业过去运营发展能力的情况，是评价企业成长状况的重要指标。该指标反映出李宁企业的长期发展能力，但它的指标数值呈下降趋势则表明企业的市场前景不太好，从图表中可以看出该指标经历了2012年的触底后开始迅速回升，显现出一定的运营前景。
4.5 营业收入指标分析
营业额是指为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用。从图表中可以看出李宁公司从2008年营业额开始稳步增长于2010年达到最大值，并开始逐年下降，直到2013年上半年依然呈现下降趋势，且下降速度开始明显加快，
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这说明李宁公司目前发展遭遇到了困境，企业经营发生了困难，企业有待调整战略扭转如今的困窘局面。
图1 2011年度和2012年度李宁收入明细
2012年，李宁集团核心品牌李宁牌的收入占集团总收入的88.0%，达5，926,165,000元人民币，较2011年同比下降27.4%，各类别产品均有所下降。年内受整体经济环境和行业环境的影响，中国体育用品行业的发展速度进一步放缓，渠道库存压力加剧。同时，零售终端竞争过于白热化，零售折扣价有所提高，人力成本与租金成本均呈现快速成长，使得中断零售利润进一步下降。为应对行业的严苛环境，避免对零售端产生新的存货压力，集团主动与经销商沟通，并与2012年下半年退出变革计划，包括完善对经销商的销售管理，专注于支持经销商清理库存、销售网络合理化、一次性回购部分陈旧存货以及制定针对性的计划，以重整收账结构等一系列举措。受上述事项的影响，2012年李宁牌期货定单较2011年同比
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下降，订单执行率亦有所下降，集团销售收入因此下降。公司将通过渠道复兴计划重整渠道营销政策，以支持零售能力强的经销商，有效加快集团库存的清理以及提升渠道的盈利能力。
李宁集团旗下各品牌中，红双喜牌保持稳定增长，收入增长率为11.7%。Lotto（乐途）牌业务正处于收缩期，收入同比大幅下降。其他品牌中，ALGLE（艾高）牌产品收入同比大幅增长50.1%，其品牌价值得到进一步重现；Kason牌收入亦获得了较高的增长，同比上升40.5%；Z-DO（新动）牌业务以全面暂停，现处于库存的最后清理阶段，因此收入同比大幅下降。
2013年上半年，李宁、安踏等六大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量去库存的同时，关店也是无奈之举。数据显示，六大运动品牌今年上半年累计关店2249家，日均关店12家，存货仅降8%。据公开资料显示，今年上半年，仅李宁一家，净关闭门店数就为410家。
面对业绩的持续不佳，李宁公司将原因归咎于宏观经济环境变化太快。李宁公司认为，业绩下滑的部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。
除开与宏观经济环境低迷有关，李宁公司品牌价值也随着吐血甩卖大幅下跌。李宁公司在顶峰时期欲走国际品牌路线，但遭遇外部经济环境不乐观，退回原地踏步发展，由于库存压力不得不以低价清仓，被打回中低端，而中低端竞争更加激烈，所以造成业绩继续下滑。
三、李宁公司各发展阶段的战略及分析
1、九十年代的战略缺位
鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅
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