功经验的金珍君。对于中国体育用品行业来说，2012年是带来好运的奥运之年，但也是需要跨越艰难关卡的一年：在以大规模开店、走传统批发的模式带来高速增长之后，随之而来的渠道和库存压力使整个行业陷入发展滞涨期。金珍君有着李宁公司最为看重的背景：超过二十年的全球零售业管理经验和诸多企业转型成功的案例。而在中国最具代表性的要数对广汇汽车和达芙妮的改革转型。在金珍君任广汇汽车执行董事兼CEO的2007~2011年间，他带领公司首创了中国汽车行业的“整合收购”(rollup)模式，找到了整车销售以外的生意增长点。业务模式的改变使广汇汽车在几年间收入增长了7倍，利润增长了40倍，并成为全球销量最大的乘用车经销商集团。2009年金又操刀女鞋品牌达芙妮改革，并成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为“大规模快速零售模式”。“确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式，帮助企业最终走出困境。”在金珍君看来这是职业经理人需要具备的素质，而在多年的转型管理过程中，他也形成了自己一套转型理论。第一，战略和商业模型。不管市场增长或者是负增长，商业模型才能带来真正的市场份额。第二，良好的规划和方向。要有一个三年、五年、甚至是一年的详细计划。第三，优秀的管理团队。第四，从世界带进来的最好的管理平台包括IT体系。第五，必须有一个CEO每天在公司引导着工作，每周、每天帮助团队往一个方向走，明确团队的方向。在采访中金珍君特别指出，很多韩国和中国国内的企业不太懂IT体系的投入。“投资软件、投资工具他们认为这个东西很难用，而且投资也看不到效益，其实这是核心。这么大的公司发生很多事情，你没有很好的报告体系，没有一个KPI体系，你不知道到底什么情况的时候，你是没有办法管理好整个公司的。”当问及变革体会时，金珍君表示，“以后更多的企业，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量赚钱，不是抢资源、抢机会。第二是真正打造好很好的管理平台、很好的管理团队、很好的商业模型。”这个说着流利中文的韩裔美国人，深谙西方企业成熟发展制度对企业管理之道又带有一种独特的东方视角。事实上，在历次成功的改革经历中，金珍君都有着自己的管理哲学：走正道。他一直坚信 “走正道”是企业在经营过程中最需要持守的原则。“正道”一词语出《管子 立政》，原文为“正道捐弃，而邪事日长。在采访中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李宁并不理想的真实数据和真实亏损情况，就是收到自己的管理哲学影响。“希望投资者能够了解现实并且有所心里预期。”在提及与公司创始人李宁本人的相处以及如何处理创业者和职业经理人之间微妙的关系，金珍君笑谈，“很奇怪，到目前我们没有过分歧，因为我们经常沟通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一样的。”他表示，李宁是企业的创始人，更是企业的一个灵魂，自己的到来是为了让企业得以在发展上获得更多支持。“他是这个品牌的真实故事，不可替代，他不仅是代表最大股东，他就是
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这个企业的精神。所以我做的是让他很好的发挥他的精神、思想，实现他的伟大梦想，这是我想做的事情。”
7、战略建议：
7.1、传递国家文化形象
阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。
7.2、推动运动项目发展
比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。
7.3、技术突破产品革新
以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上取得胜利。李宁目前还没摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。承载历史记忆经典。那些体育的巅峰时刻，往往和背后的体育品牌，一同被载入史册。例如乔丹和耐克，德国足球与阿迪达斯。在失掉了奥运会合作伙伴的机会后，李宁应当重视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。独特的品牌设计语言。成熟的品牌必然会形成自己特有风格的品牌设计语言，具有极强的可识别性。
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7.4、以真诚挽回老顾客的忠诚度
李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。公司管理层为了抓住90后这一大块年轻消费群体，不惜进行品牌重塑，并进行了一系列的新闻媒体发布会，目标直指90后消费群体。这一举动大大地伤害了一直支持李宁的70后、80后群体。因此，在接下来的发展中，李宁公司管理层应注重挽回并且维护它原有的消费群体，以实际行动，开展相应的“真诚回馈老顾客”活动，从而巩固它原有顾客的忠诚度。
7.5、以创新吸引90后消费群体
李宁品牌早已深入消费者的人心，在广大消费者观念里，李宁是一个老旧的的品牌形象。李宁公司管理层想要在90后这一年轻市场占据份额，首先在产品的设计上，得有一定的创新。以一个全新的形象出现在90后这一年轻消费群体面前。利用自身的研发实力加大产品的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩。在广告宣传上，注重与大牌体育明星合作，强调李宁的体育精神，利用媒体和时尚网络广告，进行新意广告的创意推广，同时成立新生代品牌形象店，赋予新产品年轻人时尚动感的全新休闲娱乐理念。此外，也可以利用事件营销，举办大型的定位于年轻人的娱乐和赛事，促成李宁新生代消费潮流。
7.6、注重产品性价比的控制
李宁决定优胜劣汰，进行经销商整合：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。这一措施无疑加大了产品的成本，从而被迫提价，降低了它在顾客心中的性价比。所以，李宁管理层在渠道整合的过程中，要注重产品性价比的控制，不能单纯地打价格仗。
四、李宁未来的发展之路
对于中国体育用品行业来说，2012年是带来好运的奥运之年，但也是需要跨越艰难关卡的一年：在以大规模开店、走传统批发的模式带来高速增长之后，随之而来的渠道和库存
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压力使整个行业陷入发展滞涨期。
面临行业的困境，2012年，李宁公司率先行动，引入知名私募基金TPG入股，并使出三阶段变革蓝图的计划，在业内引起不小关注。公司创始人李宁本人曾公开表示，“主动变革是希望创造一个真正有竞争力的公司、有竞争力的品牌和有竞争力的商业模式。当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”
为此，2012年，李宁公司在业内率先实行深入、彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业目前唯一一家正从传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模导向模式转型的公司。
当中国的体育品牌普遍陷入行业低谷期，李宁公司执行副主席兼CEO金珍君在2013年8月的中报发布会上公开表示，“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。”——一场大的变革正在李宁公司内部进行着。这场变革操刀者正是李宁先生和有着多重企业变革成功经验的金珍君。
李宁公司一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。公司在回归运动本质的策略下，更加聚焦于三个方向，聚焦核心业务即体育用品业务，聚焦核心市场即国内市场，聚焦核心品牌即李宁牌；之后围绕变革蓝图的出台又公布了公司运营方面的未来战略，即包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。这就是被外界所称的李宁变革“一、三、四”。
放眼未来，李宁公司面对的又将是一个复杂多变的市场环境：一方面，去年以来的国内运动品牌收缩风，不仅没有收紧，反而又愈刮愈烈的气势，无论是李宁，还是匹克、安踏、特步等运动品牌等公司，今年都无法回避“清库存”和“关店潮”；再加上国际运动品牌巨头耐克、阿迪的加入，今年的国内运动品牌市场必定又是一场血战；另一方面，外部市场腥风血雨，李宁自身也面临重塑品牌的挑战，如何去繁就简，将繁冗的多品牌化整为零，回归体育本质。未来数年，李宁需要在一场声势浩大的暴风雨中，完成一次自我转型。
综合分析全球经济发展现状以及整个服装业的行业情况，再加上李宁公司自己的财务运营和公司现有经营战略的情况，李宁运动产品的未来发展应大力推动变革以适应内外部环境的变化，主要分两个方面进行考虑，第一是清理库存；第二是重塑品牌形象。
耐克、阿迪等正计划大开折扣店，国产体育品牌需要不断进行创新，从生产质量、品牌宣传和销售渠道等各个环节进行优化，以适应市场的变化。
李宁现在需要做的是：尽快完成品牌重塑，在消费者心目中重建李宁的品牌形象。在产品的创新和研发上向国际化品牌靠拢，更多地转向网络营销，确保不丧失原来的国内市场领
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先地位。
李宁公司现在所实施的战略有些尽管还有所缺陷，但是只要其不断进行改进，不断完善，将其战略运用得当，那么李宁的弱点将会不断减少，威胁也会不断减弱，最终李宁公司一定会完成其目标，真正实现其“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”这一伟大的使命。
五、李宁集团大事记
●1990年-1992年---创立阶段 ●1993年-1995年---高速发展阶段 ●1996年-1998年---经营调整阶段 ●1999年-2001年---二次发展阶段 ●2002年-2003年---品牌重塑阶段 ● 2004年至今------专业化发展阶段
●1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。 ●1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。 ●1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 ●1993年，李宁公司迁址北京。
●1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。
●1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构。
●1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。 ●1998年初，北京李宁体育用品有限公司成立。
●1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。 ●1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR面料。 ●1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
●2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。
●2001年，李宁公司营业额达到约7.34亿元人民币。
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