言，其大众化的品牌感触远弘远于其专业化的品牌感触。再回首来看李宁“不务正业”经营的其余品牌，活动安闲、户外用品、乒乓球、羽毛球??这明显是在李宁的活动家族中一次专业化的二次分工。
体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。
4.2、价格策略分析
李宁品牌目前的消费者构成、市场定位和品牌特征同主要竞争对手的差异分析
李宁品牌的价格战略根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100—300元之间；而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平，价格低于NIKE,adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高。综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确,。耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇，李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势。和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50%。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。
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李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。这几年“晋江系”运动品牌的发展势头发展迅猛，开始威胁到李宁的市场份额。而李宁又不能在高端取得突破性进步，在和耐克、阿迪的直接交锋中分到一块稳定、足够大的蛋糕的话，李宁随时都有可能会倒闭。但由于李宁品牌定位中高档而这些“晋江系”的品牌品位大多数在低档。于是李宁决定创建一个新品牌，对不断蚕食其市场份额的“晋江系”进行反击。李宁推出“新动（Z—DO）”品牌，这个新创建的品牌定位中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、华润万家、易初莲花等多家大型超市，零售价在100到300元之间。这是低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销等方面的优势及经验，用较低的价格来阻击晋江系品牌的崛起，通过多品牌战略，扩大自己的市场份额
5、2012企业自身整合
记者从李宁官方消息获悉，今年上半年，超过90%的李宁集团经销商伙伴参与渠道复兴计划。集团将通过优化销售网络持续解决早期过度扩张导致的问题，未来还将继续优化销售网络，使其结构和规模更趋健康，并符合转型后的新业务模式。“关店潮”和“去库存”仍是行业关键词。
1）、非凡中国购李宁股份
非凡中国宣布签订股份购买协议，计划向主要股东李宁及李进之联系人购入其所持有的李宁(02331)合共约25.23%权益，并提出股份五合一及增加法定股本计划。李宁宣布公司两大股东Victory Mind和Dragon City将出售所持的2.66374亿股李宁公司股份给非凡中国，占公司已发行总股本的25.23%，总价14亿港元，非凡中国提还出股份五合一及增加法定股本计划。 2）、李宁停牌
据香港信报报道，李宁（2331）上周五公布锺奕祺辞任首席财务官后，昨天该公司停牌，市场纷纷作出揣测，传出两个版本，一是李宁停牌或与上周起停牌的非凡中国（8032）有关联，第二是与NBA球星的签约细则曝光。另外，李宁前行政总裁张志勇到千百度（1028）担任独立非执行董事。 3）、李宁高层变动
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短短3个月里，李宁公司两位高层离职。10月12日，该公司发布公告，称公司执行董事及首席财务官（CFO）钟奕祺，因有其他事业发展追求，已辞任上述职务，2012年11月1日起生效。过渡期内，李宁公司将由一名“具有逾20年营运经验的顾问”协助领导公司的财务工作。
4）、国产体育品牌利润下滑
李宁公司日前公布的财报显示，其出现上市八年来首亏，2012年亏损近20亿人民币；同期，安踏也遇上市五年来业绩首次下滑，净利下滑21.5%至13.58亿；匹克净利下滑幅度更高达60.1%至3.1亿。本土体育品牌怎么了？品牌模糊、产品同质化、盲目扩张，外界对它们的“衰退”总能找出种种原因。在管理学家看来，正视“缺陷”才是走出“衰退”的第一步。李宁集团今日发布了2012年年报，数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86亿元。 对于业绩下滑的原因，李宁方面表示部分原因在于公司减少了批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。除红双喜品牌盈利0.79亿元外，李宁品牌、乐途品牌及其他品牌分别亏损14.8亿元、1.63亿元及0.29亿元。对于乐途业务的大幅下滑，李宁方面表示是因为乐途品牌目前正处于收缩期。
5）、篮球市场不平静安踏差异化营销大战李宁土豪策略、发展战略
安踏携手中国女篮甲级联赛(WCBA)，李宁公司囊括从初高中到大学生校园篮球的装备赞助商资格。继去年成为中国男子篮球职业联赛(CBA)及全国初、高中篮球联赛的官方合作伙伴后，李宁公司日前又与中国大学生篮球联赛(CUBA)和大学生超级篮球联赛(CUBS)签约。一股脑将四级篮球联赛打包赞助，李宁公司争夺篮球品牌霸主地位的决心显露无遗。并且李宁公司相关人士表示，全面赞助校园篮球联赛，看中的是校园联赛在学生群体中的巨大影响力，希望借此让李宁品牌深入年轻人。不过，李宁公司付出的代价不菲。据知情人透露，李宁与各大学生联赛签订的赞助协议均在5年以上，每年开支高达数千万元，比之前安踏签约CUBA的费用翻了几番。加上赞助CBA联赛的巨额投入，李宁对市场的期待显然很高，而真正的市场回报还有待观察。近来李宁公司在篮球领域接连有大动作，正是基于战略调整的需要。“中国篮球市场规模很大，李宁公司必须投入足够多的资源支持其业务的发展，全线布局国内篮球赛事资源，目的只有一个——将李宁打造成为最专业的篮球品牌。当然，转型的效果还要看企业的执行力。” 张庆表示，最近两三年，国内体育用品行业进入调整期，企业在压力之下开始求变，一个基本共识就是从差异化入手，做出自己的品牌特质。在赛事赞助上的路
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径差异化，恰恰是国内体育品牌开始寻求差异化的一个缩影。
事实上，赞助资源选择差异化的背后，是企业经营模式、经营思路的差异化选择。张庆表示，在当前的战略转型过程中，李宁公司选择的是价值驱动、以品牌提升产品溢价的经营模式，所以在品牌定位、产品定价等方面比照国际公司进行。但是安踏认为，要清晰知道自己的品牌定位，投入和产出要形成正比，投入跟销售不成正比不是一个商业行为。安踏是定位在中国大众运动品市场的专业运动品牌，篮球产品应该符合品牌定位，他们希望更多的消费者能穿上高性价比的篮球鞋。
从去年来看，李宁定位中高端市场的产品策略效果还不错。据李宁公司介绍，上赛季李宁篮球鞋销售业绩增长明显，部分产品一度供不应求。以“韦德之道”鞋为例，两个特别款虽然售价逾千元一双，但很快被抢购一空，之后甚至被一些鞋贩们拿到淘宝、eBay[微博]上加价售卖。“为了一双国货而如此疯狂，似乎还是第一次。”有篮球迷在国内某体育专业论坛上感慨道。张庆表示，企业差异化的品牌定位，进而差异化地选择适合本品牌发展阶段的赞助资源来匹配，表明国内体育用品企业正逐步走向成熟。面临行业的困境，2012年，李宁公司率先行动，引入知名私募基金TPG入股，并使出三阶段变革蓝图的计划，在业内引起不小关注。公司创始人李宁本人曾公开表示，“主动变革是希望创造一个真正有竞争力的公司、有竞争力的品牌和有竞争力的商业模式。当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”作为改革的操刀者，金珍君加入李宁公司前是TPG集团合伙人及大中华区负责人。TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。而金珍君曾主导了鞋商达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。“转型虽然风险重重，但势在必行。”金珍君对腾讯财经如此表述李宁公司改革的决心。针对国内企业的好日子难以为继的问题，他表示，“我认为是因为改革开放的节奏很快，爆发了很多之前没有发挥的经济潜力。这种爆发力导致了太快的增长，太快的增长对企业来说，企业很多做得不是很实，过去是抢资源，抢份额，然后跟上高增长。但是不一定能够把企业做得踏踏实实，做一些更伟大的持续发展的一些平台。”在金珍君看来，李宁公司成长的故事反映了整个中国制造业的困境：品牌本身核心价值没提升、同质化现象严重，缺乏不可替代性。他表示，李宁公司现在面临的问题是前几年行业问题积累而成，一旦集中显现，就需要大动作去面对。为此，2012年，李宁公司在业内率先实行深入、彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业目前唯一一家正从传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模导向模式转型的公司。事实上，在公司创始人李宁心中，李宁公司一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。公司在回归运动本质的策略下，更加聚焦于三个方向，聚焦核心
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业务即体育用品业务，聚焦核心市场即国内市场，聚焦核心品牌即李宁牌；之后围绕变革蓝图的出台又公布了公司运营方面的未来战略，即包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。这就是被外界所称的李宁变革“一、三、四”。为了实现变革目标，2012年7月，李宁公司启动了包含三个阶段的变革时间表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题的第一阶段变革目前已经顺利完成，已进入纵深实施的第二阶段变革（2013至2014年）则专注于改善供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。第三阶段（未来2至4年）将确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率的目标。2012年12月，为了有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李宁公司宣布启动“渠道复兴计划”，划拨资金，用以支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络，以及制定针对性的计划，重整应收账结构等一系列举措。金珍君表示，改革的过程是阵痛的，相比之前多数企业进行转型一般首先解决过去的问题，然后再开始发展的普遍模式，李宁公司这次转型方案是将两部分同步进行，“第一步是必须要把现金流、库存、利润和网络整合，但同时也必须要把我们新的平台要搭建起来，也就是说我们必须要有一个新的商业模型——我们要在零售平台、运营平台、产品、营销全都要有一个新的思路。”
尽管已经走出“坏日子”，李宁仍然面临激烈竞争。国内的体育用品行业眼下提及最多的就是“向零售转型”，都在用各自的方式进行着商业模式的调整。运动品牌在完成调整之后，下一步又该做些什么仍然是值得思考的问题。
6、2013企业变革
李宁公司执行副主席兼CEO金珍君在2013年8月的中报发布会上公开表示，“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。”——一场大的变革正在李宁公司内部进行着。在李宁公司2013年中报发布会上，金珍君表示，上半年公司自营店铺的同店销售增长9%，公司上半年关闭410间零售店，渠道的库存周转天数已经从9个多月的峰值降低到低于7个月的水平，同时渠道库存总额降低逾30%。种种迹象显示，李宁公司的变革在经过一系列的举措后已经初见成效——公司经营现金流得到改善，渠道结构更加健康，盈利能力增强，更加有效的销售体系基本成型；赞助CBA与签约韦德用实际行动践行着李宁公司聚焦体育，聚焦体育、聚焦中国市场策略，同时极大地提振了品牌，展示了专业实力，创新科技产品及快速反应产品售罄率高企，广受欢迎。这场变革操刀者正是李宁先生和有着多重企业变革成
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