（二）按时间划分
（三）按职能划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
（四）按产品划分
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调。
缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。
（五）按地区划分
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才。
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调。
（六）按服务对象划分 （七）按设备划分
优点：充分发挥设备的效益。 （八）其他
在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。
三、部门划分的原则（领会）
1、力求最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标的实现；4、指派平衡；5、检查部门分设。
第四节 组织结构的类型
一、直线型组织结构（领会）
（一）特点
1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告； 3、管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。
（二）优点
1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。
（三）缺点
1、组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难； 2、当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代； 3、部门间协调性差。 二、职能型组织结构
（一）特点
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以像下级下达命令和指标，直接指挥下属。
（二）优点
1、能充分发挥职能机构的专业管理作用；
2、减轻上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
（三）缺点
1、多头领导，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差； 3、不够灵活，对环境的适应性差；
4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构（领会） （一）特点
1、按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥；
2、把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；
3、组织结构实行高度集权。 （二）优点
1、各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2、每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
（三）缺点
1、下级部门的主动性和积极性受到限制；
2、部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策；
3、参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大； 4、难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；
5、组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反应。
四、直线——职能参谋型组织结构
直线——职能参谋型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。
五、事业部制组织结构 事业部制组织结构的特点（领会）：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。 六、矩阵结构（领会）
矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
（一）优点：灵活性、适应性强。 （二）缺点：
1、稳定性差；
2、由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
七、多维立体组织结构
在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。这种组织形式适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
历年考题分析：
1、被称为“斯隆模型”的组织结构是（ ）（2010年7月）
A.直线型组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵结构
【答案】C
2、某贸易进出口公司设有：市场开发部、人力资源部、公关部、质检部、财务部等，该公司部门设置的依据是（ ）（2009年7月）
A.区域划分部门 B.职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门
【答案】B
【解析】按职能划分部门遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。 小结：
1、理解职位设计的含义，掌握专业化分工的优缺点、为避免过度专业化分工职位设计的一些做法、职位设计的要求；
2、理解管理宽度的含义；掌握影响管理宽度的原因、管理宽度与上下级之间的关系；
3、掌握按各种标志划分部门的优缺点和部门划分的原则； 4、掌握各种组织结构类型的优缺点。
第九章 组织中的职权配置
本章结构：
一、职权划分：1. 职权的类型；2. 三种职权的关系
二、授权：1. 授权的概念；2. 组织中的职权分裂；3. 有效授权的要求
三、集权与分权：1. 集权与分权的含义；2. 集权与分权的标志与特点；3. 影响集权与分权的因素
四、员工活性化：1. 活性化的含义；2. 管理者的作用；3. 实现员工活性化的途径 五、委员会管理：1. 委员会管理的含义；2. 委员会管理与个人管理的比较；3. 董事会；4. 有效地利用委员会
本章重、难点：
重点：三种职权的关系；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；影响集权与分权的因素；实现员工活性化的途径；委员会管理与个人管理的比较；
难点：组织中的职权分裂；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；委员会管理与个人管理的比较 本章考点：
授权；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；影响集权与分权的因素；委员会管理与个人管理的比较
第一节 职权划分
一、职权的类型
（一）直线职权（识记）
直线职权是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。 （二）参谋职权（识记）
参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 （三）职能职权（识记）
职能职权是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。
二、三种职权的关系
直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。
（一）注意发挥参谋职权的作用
直线与参谋相互关系的七种基本类型（领会） 参谋单位的人员同经营单位领导的关系 1、咨询 2、按要求提供服务 可以主动提建议，不一定等上级邀请 与（1）相似、但包括多种服务、参谋单位必须应邀进入部门之中 3、根据既定规划提比（2）更有力、以更高供参谋服务 级权威批准的规划为依据提供服务、经营单位的领导不可拒绝这些服务 4、提供日常辅助性服务是经营过程的常规服务 组成部分，不须以邀请或特别的规划为依据 经营单位的领导对参谋单位及其参谋单位的人员的关系 可以采纳也可以不采纳所提的建议 参谋单位对经营单位的人的关系 彼此不能给予对方指示或接受对方指与外界的承包合同相当需要发挥服务作用时、要通过经营单似、参谋人员的上司是主管人员提出要求 自己参谋单位的头头 参谋人员的隶属、参谋单位的首脑，如果经营单位的领导对提供服务的方式不满，必须通过参谋单位的领导提出意见 同（3） 同（2） 参谋服务人员可要求遵守规则程序，但和经营人员之间保持直接的日常联系当别论 5、中心参谋单位和仅咨询和提示……但不经营部门中的相应必被动等待邀请 参谋单位 可能但不一定利用公司公司总部的参谋部门和经营部门所属总部的参谋部门的咨询单位之间的职能关系，对于专业标准和建议，通过指挥系统，模式等这样一些来自部分单位的建议经营单位的领导人是本部门参谋单位的上司 强制性，除非在特殊情况下经过经营单导的批准，不得拒绝采纳这些建议 发挥参谋作用时，应注意以下几点： 1、 参谋应独立提出建议； 2、 直线主管不为参谋左右。 （二）适当限制职能职权（领会）
职能职权的出现时为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。
第二节 授权
一、授权的含义
（一）授权的概念（识记）
授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
（二）授权的步骤（领会）
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
二、组织中的职权分裂（领会）
是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。 三、有效授权的要求（领会）
（一）要有善于接受不同意见的态度 （二）要有放手的态度 （三）要允许别人犯错误 （四）要善于信任下级 （五）要善于适度控制
第三节 集权与分权
一、集权与分权的含义
集权（识记）：权力集中到较高的管理层次。 分权（识记）：职权分散到整个组织中。 二、集权与分权的标至与特点
（一）衡量集权与分权程度的标志（领会）
1、决策的数目：基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。
2、决策的重要性及其影响面：若较低一级做出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度高；相反，如下级做出的决策无关紧要，则集权程度较高。
3、决策审批手续的繁简程度：在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在做出决策后还必须呈报上级领导做出审批的情况下，职权分散程度就低一些。较低一级管理层次在做出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。
（二）集权制与分权制的特点