1、集权制组织的特点（领会）：（1）决策权大多集中在高层领导；（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。
2、分权制组织的特点（领会）：（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级控制较少，往往以完成目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）独立核算，有一定的财务支配权。
三、影响集权与分权的因素（领会）
1、决策的重要性；2、高层对一致性的方针政策的偏好；3、组织的规模；4、组织的历史；5、最高主管的人生观；6、获得管理人才的难易程度；7、手段；8、营运的分散化；9、组织的变动程度；10、外界环境的影响。 第四节 员工活性化
一、活性化的含义（识记）
活性化是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。
二、管理者在活性化中发挥的作用（领会）
（一）管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；
（二）管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
三、实现员工活性化的途径（领会） （一）营造促进活性化的文化；
（二）组织职位的成功设计；
（三）选拔适合活性化文化的员工； （四）对员工进行不懈的培训和教育； （五）建立促进活性化的考核评价制度。
第五节 委员会管理
一、委员会管理的利弊 （一）委员会制的含义
委员会管理（识记）：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。
（二）委员会管理的优点（领会）
1、集思广益；2、协调；3、防止职权过于集中；4、下级参与管理；5、加强沟通；6、代表集团利益；7、有利于管理者的成长。
（三）委员会管理的缺点（领会）
1、耗费时间且成本高；2、妥协与犹豫不决；3、职责分离4、一个人或少数人占支配地位。
二、委员会管理与个人管理效果的比较 （一）个人管理的优缺点
优点：责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点：个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。
（二）委员会管理和个人管理的比较（领会）
美国管理协会曾在几年前为此做过调查，他们把管理业务细分为12项职能（计划、控制、确定目标、组织、权限争执、领导、行政、执行、革新、信息沟通、咨询、决策），并
按下列4种情况大致估算它们所占的比重：（1）可以由委员会有效地执行的职能；（2）虽可由委员会执行，但个人执行更为有效地职能；（3）可以由个人执行，但委员会有助于执行的职能；（4）只能由个人执行的职能。结果表明，只有在处理涉及权限争论时，才显示采用委员会管理的效果。
三、董事会
董事会的职能（领会）： （一）受托管理
董事会受股东的委托负责管理公司，它不仅对股东负责，还要对社会负责，对公司职员负责，对顾客负责。
（二）决策企业公司的目标
董事会的另一项基本职能是确定公司的目标及实现这一目标的基本战略和政策。 （三）挑选总经理
挑选总经理是有长远意义的计划工作。总经理执行董事会的任务，并对董事会负责。董事会对总经理推进的将担任经理的人员有最后的批准权。
（四）核实计划与检查成果
由于董事会对公司的管理是否得法负有责任，为确保各项计划的切实执行，必须检查执行情况，定期考核总经理的工作绩效。 （五）批准预算
（六）维持公司长期稳定
董事会应根据环境的变化不断地维持调整其目标和计划。使组织能够适应环境的变化并维持公司的长期稳定。
（七）决定利润分配
董事会决定利润的分配方法，即决定利润是作为红利和企业扩建提成来分配，还是偿还未付清的债务。
（八）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况
董事应该对公司的经营状况提出有见解的质询，以此检查公司的计划执行与经营状况。 四、有效地利用委员会
正确地利用委员会，必须重视下列各点：
1、权限与范围；2、规模的确定；3、选择委员；4、议题的选择；5、主席的选择；6、决议案的审核。
历年考题分析：
1、下列不属于分权制组织特点的是（ ）（2010年7月） ．．．
A.中下层有较多的决策权限 B.上级的控制较多 C.在统一规划下可独立经营 D.实行独立核算，有一定的财务支配权 【答案】B
【解析】分权制组织的特点有：（1）中下层有较多的决策权；（2）上级控制较少，往往以完成目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）独立核算，有一定的财务支配权。
2、某公司销售经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”。据此，你认为该经理在工作中存在的主要问题最有可能是（ ）（2008年7月）
A.对下属销售人员的疾苦没有给予足够的关心 B.对销售目标任务的完成没有给予充分的关注
C.事无巨细，过分亲力亲为，没有做好授权工作 D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标
【答案】C
【解析】授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 小结：
1、理解直线职权、参谋职权和职能职权，掌握三种职权的关系； 2、掌握授权的步骤和有效授权的要求；
3、理解集权与分权；掌握集权制组织的特点、分权制组织的特点以及影响集权和分权的因素；
4、领会管理者在活性化中发挥的作用；以及实现活性化的途径； 5、掌握委员会管理的优缺点；委员会管理和个人管理的比较。
第十章 组织变革
本章结构：
一、组织变革的含义：1.组织变革的动因、认识和领域；2.应对组织变革中的抵制和阻力；3.领导者在变革中的作用
二、面向过程的组织变革：1.纵向职能堡垒的局限；2.从过程视角看组织；3.六西格玛管理；4.业务流程再造 本章重、难点：
重点：领导者在变革中的作用；六西格玛管理；业务流程再造 难点：六西格玛管理；业务流程再造 本章考点：
应对组织变革中的抵制和阻力；六西格玛管理；业务流程再造
第一节 组织变革的含义
一、组织变革的动因、认识和领域
（一）组织变革的动因（领会）
组织的外部环境和内部条件的变化。
外部环境的变化如经济体制改革，国家产业结构调整，政治宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。
内部环境的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。
（二）对变革的两种不同认识
一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；
另一种认识是将变革视为一种自然地状态，这称为是变革的“激流险滩”观。
（三）组织变革的领域（领会）
1、结构变革：包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变。
2、技术变革：包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变。
3、人员变革：包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。 二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制或反对的原因：
1、对不确定性的恐惧；2、对于可能失去个人利益的恐惧；3、不认为变革符合组织的最佳利益。
（二）减少阻力的方法（领会）
1、确保达成共同的变革愿望；2、沟通变革的目的性和重要性；3、认识到变革的情绪影响；4、理解变革的各方面影响；5、沟通即将变革和不会变革的部分；6、树立理想的行为模式；7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；8、对阻力做出一致的反映；9、灵活、耐心和支持。
三、领导者在变革中的作用（领会）
要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦虚来听取人们的忧虑和反对。他们必须有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够成功的举措。他们必须能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。他们必须坦率而公正，同时也要精明而多谋。他们必须有耐性且持之以恒，更需要快速而果断地行动。
四、营造促进变革的文化
首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。 其次，变革必须是齐头并进，综合进行。
再次，要使人们认识到并体会到变革的收获。
第二节 面向过程的组织变革
一、纵向的职能碉堡的局限 传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则来组织活动的。这种方式是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。其优势在于能够发挥规模经济的效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。这种方式最大的弱点在于其横向的协调性差。如果说，这种方式在一个相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境中曾经非常有效的话，在今天这种顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境中便再也难以适应了。
二、从过程的视角来看组织
过程（识记）：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。
三、六西格玛管理
（一）质量的衡量与质量改进目标 （二）实现六西格玛的“六步法”（领会） 1、确定你所提供的产品或服务是什么；
2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；
3、为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么； 4、明确你的过程；