某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告
一、 项目背景
某集团有限责任公司是一家以重型汽车变速箱、汽车发动机齿轮生产为主的国有企业集团，1997年9月26日按照现代企业制度整体改组为有限责任公司。
1986年10月,在“中国二汽”引进日产柴八吨平头柴油汽车生产制造技术的同时，公司同步引进日产柴汽车公司TMH402变速箱，为EQ153汽车配套。这一引进,开始了大齿\脱胎换骨\的大变革，使企业实现了由农机产品到汽车产品的升级换代。1998年6月22日太重集团和某集团两家优势企业共同投资发起的\太原重工股票\在上海证券交易所上市。
公司占地50万平方米，现有员工2500人，拥有固定资产3.8亿元，资产总值10亿元。是国家定点生产重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮的专业厂家。经过四十多年的艰苦创业和持续不断的技术改造，现已形成年产重型汽车变速箱15万台、汽车发动机齿轮80万件的生产能力。2004年，公司生产重型汽车变速箱产销量突破10万台，实现销售回款9.52亿元，各项指标均居全国齿轮行业前列。
近年来，中国汽车市场发展快速，汽车变速箱行业竞争日益激烈，载货汽车市场向轻型和重型两个极端发展，主机厂与变速箱厂战略结盟的格局初步形成。在这种行业环境急剧转变的过程中，某集团没有能及时把握住机遇，研发和市场都相对滞后，导致经营下滑，市场份额不断被竞争对手侵食。
这种行业态势与市场环境对某集团的经营管理提出了更高的要求，这种要求不仅仅是市场营销领域，而是覆盖公司营销、生产、研发等经营管理各方面，尤其是对公司的人力资源管理工作提出了更高的要求。
为了根本扭转企业目前的被动局面，全面提升管理水平，某集团邀请华夏基石对其现有组织结构、业务流程进行优化调整，并在对职位进行工作分析的基础上进行岗位规划(定岗定编），形成职责明确、工作标准清晰的岗位说明书；对其绩效考核、薪酬福利体系进行分析诊断与重新设计，以期建立以职责为基础、业绩为导向，符合现代企业治理理念的人力资源管理体系。
经过华夏基石与某集团相关领导的沟通和讨论，双方确定项目范围包括某集团管理现状诊断分析、组织与流程优化、职位体系、竞聘上岗、绩效管理体系以及薪酬体系六个模块。
企业管理的系统诊断源于企业系统变革的需要，本次项目虽然定位于组织和人力资源管理内容，但对企业来说，未来的这场组织与人力资源变革成败与否不能脱离整个企业管理系统而存在。企业的组织与人力资源管理状况与企业的战略、文化等各方面息息相关，为了能够给企业的相关决策提供尽可能充分的信息和依据，此次诊断除针对项目范围本身外，还包括战略、文化、流程、制度等其他诸方面，此次诊断的结果将会作为企业未来系统变革的重要依据和决策基础。
系统性的访谈是企业管理系统诊断的一种重要形式，通过与某集团各级领导和基层员工客观、负责、系统的访谈，我们期待通过访谈能达到以下三个目标： （1）对某集团目前管理中存在的主要问题进行确定；
（2）对某集团主要管理问题背后的原因和相互关系进行综合分析； （3）根据对问题的分析，确定某集团下一步的改进思路、方法和步骤。 二、 访谈概况 1. 访谈实施
第一阶段企业系统诊断的访谈时间从4月4日正式开始，到4月13日结束。在某集团人力资源部的积极配合支持下，我们共计访谈某集团高层管理者8人（包括董事长）、中层管理人员48人、基层员工24人，访谈共耗时9个工作日。 2. 访谈结构
n 在现代企业中，企业战略、企业文化、组织架构、制度体系建设、人员队伍（包括管理团队）和人力资源管理等因素是影响企业管理的关键，与此同时，它们之间也相互影响。 n 企业战略是企业发展的导向，同时也是其他具体职能工作展开的源头和依据。在这个维度中我们主要分析判断：战略规划；战略沟通和认同；战略管理和监控；核心能力的现状和构建规划。
n 企业的组织体系是企业盈利模式和管理模式的直接体现。在这个维度中我们主要分析：组织结构；业务流程；职位设置状况；各级各类部门之间的权责划分。
n 制度和人力资源是组织支持企业战略规划实现的两大方面。制度方面我们主要从制度建设和制度执行两个维度进行分析；而人力资源方面我们主要从人力资源（即人员队伍）总体状况和人力资源管理的具体功能模块方面进行分析。
n 企业文化是企业核心竞争力的关键影响因素，企业文化对企业的战略、组织、制度和人力资源都会有比较深远的影响。企业文化主要包括“神”（主要包括使命、远景、战略、核心理念等）和“行”（主要包括制度导向、行为表现、活动仪式、外部形象等），由于文化有些方面跟其他维度有些重叠（例如战略方面和制度方面），另外我们关注企业个性化的文化现实，所以在这块我们主要分析：文化认同和现有文化的作用、现有文化的特征如：绩效文化、学习与创新、团队精神、责任意识、员工危机意识等。
出于对某集团内部管理问题的系统思考、系统诊断，我们的访谈主要涵盖如下方面： 维度 要素 战略制定 战略管理 战略实施 行业趋势及成功因素 竞争优劣势 部门设置及职责划分 组织体系 岗位设置及编制 流程体系 文化认同 企业文化 文化作用 现有文化的特征 人力资源 人员队伍 维度 制度体系 要素 制度建设 制度执行 人员素质 人才储备 队伍建设 管理干部 员工招聘 绩效管理 薪酬体系 员工培训与职业发展
访谈在访谈对象的层级上区分为高层、中层和一般员工访谈，具体访谈提纲详见附件。访谈视具体情况而定，并不完全依照提纲顺序，具体问题描述做了一定的调整。 三、 访谈结果分析 1. 某集团的战略管理
企业战略可以分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次，需要涉及愿景、总体战略目标、公司战略、业务发展目标、业务战略、职能战略和管理实施七个阶段： 企业战略阶段 愿景 描述 对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 总体战略目标 公司战略 业务发展目标 业务战略 职能战略 管理实施 将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强 明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应该进入哪些新行业 将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标 明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出，新行业如何切入 提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大 建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位
我们的访谈主要围绕下述四块内容：某集团的战略制定，某集团的战略实施，变速箱行业发展趋势及关键成功因素，某集团在竞争中的优劣势。 1.1 某集团的战略制定
2005年某集团制定了《“十一五”及远景发展战略与规划》，该规划对某集团的企业愿景、公司总体战略目标和公司战略进行了较为清晰的表述，但对配合总体公司战略的业务战略和职能战略没有做深入的研究和规划展开，因此总体公司战略的相应支撑不足。
在访谈中，我们感觉到公司的中高层都清楚战略的大致方向，也就是“成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商”，以及“到2010年某集团销售收入要达到50亿元”。但我们还发现到公司制定的战略规划的依据和支撑不够。在战略制定的过程中，除了规划发展部之外公司其他相关部门（如：营销、技术、人力资源等）对战略规划的参与程度非常欠缺；同时规划发展部也缺乏高素质的战略规划人员，制定过程也缺乏独立性，一定程度上受领导意图影响，缺乏客观性，制定战略规划目的是为了争取山西省的第三方阵企业而编制，而不是企业内部实施战略管理的需要。 观点 员工描述举例 对规划目标比较清楚，l 某高层：规划目标是根据《山西省大企业、大集团“十一五”发但如何确保规划目标展规划》确定的，该规划中确定列入第三方阵的企业到2010年销售的实现，公司中高层管收入应该达到50亿元，感觉目标太高，而且没有职能战略，不知道理人员的认识并不是如何去实现战略目标。 很清晰。 l 某中层：中层领导都清楚战略，但是战略大体目标清楚，具体怎样做，如何达到目标不是很清晰。 l 某中层：产品定位是汽车零部件，汽车变速箱中重型，目标是成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商，保持前三的位置。意向：国际、国内两个市场，（达到变速箱的单独出口），十一五计划目标销售50个亿，目标有点大，感觉难度很大，有挑战性，除非有个外力，要有个有实力的战略伙伴合作伙伴推动。 制定战略规划的依据l 某高层：多年来没有形成明确的战略思想，形式上搞了个5年和支撑不够。 计划，原因是公司多年来没有形成战略规划的机制，企业没有很完善的战略规划，缺乏前瞻性的思考，过去基本是为眼前服务的，过去没有预测前面的路怎样，只是注重看到的路怎样走，注重回头看或看到的东西。 l 某中层：战略规划支撑不够，源头在哪，不清晰，对市场把握的也是不足的，做规划的不了解市场。要看周围市场，一汽变速箱自己做了，就别乱规划。 l 某高层：刚开始（这个规划目标）非常振奋，重要的是产品、技术、市场应当如何做，才能达到目标。 l 某高层：战略规划里面的好多数据都是拍脑袋拍出来的，没有做深入调研和分析。 相关部门对战略规划l 某中层：战略规划与各部门没有关系，规划过程就是相关部门的参与程度不够。 提供资料，规划发展部进行汇总，规划制定过程中没有组织各个部门进行讨论。 l 某中层：我就是提供资料，在规划的制定过程中，我参与得很少。对制定的过程我不清楚。 缺乏高素质的专业战l 某高层：战略研究这块工作缺乏的专门的人去做，企业内部也略规划人员。 没有人能做这一块。
1.2 某集团的战略实施
由于战略制定过程和战略内容存在的问题（如职能战略不具体等），该战略规划实际上并未得到真正有效的落实。这主要体现在战略规划对公司的年度目标和计划指导作用不大，公司在制定年度目标和计划时，也不是以该战略规划为主要依据。
此外要落实战略，企业需要建立有效的战略管理机制（比如年度目标、计划与战略的衔接，定期的战略审视和反馈等）。我们在访谈中了解到，某集团在这方面基本上还是空白，而且公司中高层对此也基本上没有认识。 观点 员工描述举例 战略规划对年度目标l 某中层：下一年度经营目标的制定依据上年度的销售实际情况和计划的形成指导作分析得出，以及主机厂的年度经营计划得出，很少考虑与战略规划的用不大。 衔接。 l 某高层：方针目标管理整个都是按自己的理解去做，不是依据战略，比如年度目标，选了二十几个年度目标，想法是决定企业盈利能力的目标应该进入企业目标，但这些目标是否真正能决定企业盈利，我们不清楚，指标值选择也不合理，指标值不是在科学合理的基础上得出来，比如去年销售收入是6个亿，今年必须是7个亿，新品开发的前瞻性基本没有。 没有有效的战略管理l 某高层：没有落实和实施战略的机制，有没有战略都一样。 机制。 l 某高层：不清楚战略管理的机制，我们目前没有这样的机制，我觉得应该建立战略落实的机制。 1.3 行业发展趋势和行业关键成功因素 在访谈中，我们感觉到行业的主要趋势： ¨ 未来载货汽车市场规模将会持续扩大，其中重型和轻型两极发展趋势比较明显； ¨ 随着进入变速箱行业的企业越来越多，变速箱行业的竞争在恶化； ¨ 为应对日益激烈的竞争，变速箱厂家积极寻求与主机厂建立战略合作关系或者干脆成为主机厂的子公司； ¨ 随着国家对超载的打击，具有技术上优势的产品，市场份额会越来越大。
对于行业的关键成功因素，从我们的访谈中感觉到，大家对这一块的认识并不清晰，除了大家提到的技术、质量、成本和交货期之外，我们认为对这个行业很关键的一个成功因素是对市场前瞻性的把握。缺乏对市场前瞻性的把握也是导致某集团近两年徘徊不前的一个重要因素。
观点 员工描述举例 载货汽车市场规模将l 某中层：行业规模肯定越来越大，重型载货汽车和轻型载货汽会持续扩大； 车是这个行业发展的两个趋势，中型载货汽车会趋于萎缩。 重型和轻型两极发展l 某高层：变速箱随着发动机马力提升，往上走，适应市场需要。 趋势明显； l 某高层：行业竞争会越来越激烈，随着民营资本越来越大，对随着行业进入者增加，国营企业的冲击会更大。 行业的竞争在恶化； l 某高层：目前国内，变速箱厂家全部都有下家，法士特和潍柴，变速箱厂家积极寻求重庆綦江和上柴，哈齿进入一汽，只有大齿是单独存在的。 与主机厂建立战略合l 某中层：哈齿的产品质量不如我们，但哈齿成为一汽的子公司，作关系或者干脆成为受到一汽的照顾，我们与他的竞争就很不利了。 主机厂的子公司； l 某高层：行业发展趋势不错，有国际的市场，前景不错。自动超载治理的深化将为机械式（AMT）还是全自动式的变速箱，这是产品的趋势。我对我企具有技术优势的产品业下步市场前景还是看好的，产品同步器肯定会超过不带同步器的产扩展市场空间。 品。150公斤以上的没有带同步器，150公斤以下的变速箱没有客户说不要带同步器。关键是（对手）进入太早，用户认识（我们的产品）可能还需要个过程。应当方向还是不错。 l 某中层：应该来说随着国家对超载的打击，我们的产品有技术优势，市场前景还会是越来越不错的。 行业关键成功因素： l 某中层：关键成功因素主要是质量、成本和交货期，我们这几对市场前瞻性的把握；个方面做得还都不错。 产品研发；产品及服务l 某中层：主要是对市场前瞻性的把握，中国变速箱企业很少有质量；成本；交货期。 能主动把握机会，都是靠运气在等待机会。 l 某中层：作为一个齿轮厂，我认为成功的关键是：1.要有好的产品；2.设备要先进；3.技术人员要达到先进水平。 l 某中层：做好齿轮行业首先要抓好营销和市场队伍，一个把握市场信息脉搏，做好市场信息分析工作，另一个是有好的人才激励政策。其次，整个企业质量工作要做好，这样企业就有个健康稳步的发展。 l 某中层：行业成功关键因素是产品结构规划、企业管理、体制问题的解决、引进先进的管理方法，这些因素我认为我们企业现在都具备，但是都不具有很大的优势。 l 某中层：行业的成功因素就是技术、质量、营销，企业的成功因素是产品技术---在研发功能、在制造工艺方面的领先。 l 某中层：1.产品能否适合市场的需要；2.产品可靠性；3.服务，不只是简单的维修，而且是解决方案。 l 某中层：行业成功关键因素是产品质量、产品售后服务。
1.4 某集团在竞争中的优劣势 对于大齿的竞争优势，访谈中大家提及的非常有限，可以说在目前的行业竞争态势中大齿的优势几乎荡然无存。员工相对提到较多的是大齿产品的技术优势，准确地讲就是大齿在170到240马力段内产品具有相对市场优势，技术性价比较高。此外，大齿对关键客户（东风公司）的营销及服务工作比较到位。再者，在企业成长过程中，大齿锻炼了一支稳定、团结的领导班子和员工骨干队伍。 对于竞争劣势，大家谈得最多的问题是某集团纯国有体制对企业竞争力的严重制约，这已是