大多数人都能认识到l 某中层说：认为很有必要，本人也欢迎改制，应找一个比较有大齿改制的迫切性，并实力的重组伙伴。认为改制能真正把人的积极性调动起来。 认同改制的必要性，认l 某中层说：我认为可以改，这是好事。改完肯定有变化，增加为“改”一定要好过“不投资什么的。很可能我岁数大，一改制就下，只要政策定了，大家都改”。 一样，职工利益不受到伤害就可以。 l 某中层说：员工一般能接受改革，动的话可能会死，不动的话 等死。 l 某中层说：大家谈的主要是对企业的担忧。危机感越来越重。大部分想着靠公司领导，自己主动应对的行为基本没有。 l 某中层说：我也盼着主体早日改制，关键是如何把握。 l 某中层说：大家都支持改制，改了可能不死，不改会死。 l 某中层说：也许是现在口头上支持改革的人，到了真正改变的时候又变成了企业改革的对立者。 l 某员工说：大学本科以上学历的、年龄小于40岁的人，基本上都希望改制。 l 某中层说：我希望改制，优化人员，让有能力的人多得，有晋升机会，让不干的混不下去。 l 某员工说：赞成改制。如果不改制这个企业多则4-5年，少则2-3年企业将会倒闭。 l 某中层说：工人实际上是希望改制的，年轻人可以多拿点钱，老的可以获得补偿。 l 某中层说：公司的主业改革绝大部分人是支持的。 l 某员工：营销公司的人员都比较高兴。平时混的人恐怕害怕下岗，绝大数的人我感觉都不害怕，尤其是业务人员。 l 某中层：我认为（改制）风险挺大，但是不变也不行。象我们这个年龄（53岁），一改制估计就跟我们拜拜了，肯定要新生力量。不同意的人我估计是少数，这是大势所趋。 l 某员工：对能干的还是改制好，我还是希望改制，不改，对企业现在走不下去。 l 某中层说：这（绩效、薪酬改革）工作要跟企业改制一起做，否则可能不行。资本主体不发生变化，没啥意义。 l 某中层说：对于改制，无所事事的人肯定不高兴，真正干事业的人肯定高兴。 l 某高层说：目前最大的问题要转换机制，员工身份置换，好多问题都解决了。
7.2 员工对改制的顾虑
对未来的改制，中层干部、年纪大（50以上）的员工、学历低的一般员工、机关办公室及三产人员等一些能力相对不足或竞争力不高的员工持有保守的态度，其中也有少部分人明确表示不赞成改制的做法。
而员工对改制心存的顾虑主要包括： ¨ 对未来辅业部分领导人的能力与公平公正缺乏基本信任，是否能真正领导我们干好； ¨ 对改制涉及的员工的工作安置和待遇补偿等是否公平、合理； ¨ 改制后（生活）保障制度是否能跟得上；
¨ 公司年纪大的领导是否能在改制中起到带头示范作用。 观点 员工描述举例 对改制持保守态度的l 某高层说：中层是核心，“肠梗阻问题”，我不信服他，他能把人群可能包括：中层干我们带到好的地方吗？他有自己的摊子，自己干。明显感觉到，中层部，年纪大（50以上）干部在阻挠。对职工来说，（对改制）可能无所谓。 的员工，学历低的一般l 某中层说：职工对前途没信心，对改制出去带头的领导没有信员工，机关办公室及三心。 产人员。 l 某高层说：大齿的职工队伍不错，对企业的依赖程度较高。 员工对改制的顾虑：对l 某中层说：读书人的承受能力高些，普通员工麻烦些，担忧些。未来辅业部分领导的如果保障制度能跟上得话，老的人也会好些。 能力与公平公正缺乏l 某员工说：一线的操作人不担心，“咱是受苦人”，有技术的人基本信任；对改制涉及也不担心。办公室人员担心的比较多。50以上的人议论的较多。 的员工的工作安置和l 某中层说：一部分中层赞成（30多岁－45的人）改制，一部待遇补偿等是否公平、分不表态（年龄大些的）。 合理；（生活）保障制l 某员工说：部门（物业公司的）的员工持反对的意见。如果从度是否能跟得上。 大厂中分离出来，感觉是靠山就没有了。 l 某中层说：干活的对改制没什么议论，岁数大的有议论，怕， 没底。 l 某中层说：不愿意。个人出路和待遇希望公司能够与员工达成信息共享。 l 某中层说：（改制）要考虑企业的实际，公平合理，有利于企业发展。保证职工收入。 l 某员工说：本地民营企业没有参加养老保险的意识。职工不敢离开，不安全。 l 某员工说：（对于改制）老些的人首先想到的是个人利益。 l 某中层说：只要相对公平（国家政策给的补贴和利益跟个人的期望问题），大家都能承受，老百姓会适应的。 l 某员工说：国企人没有危机感，干得好的人愿意接受挑战。 l 某高层说：不是补偿金低的问题，还是思想的问题，还有对班子信任程度，也是一个关键的原因。 l 某员工说：害怕改制的人员主要是党群系统、行政办公人员、后勤服务、三产人员以及那些没有真才实学靠关系上去的那些人。这些人主要因为年龄比较大、学历不高、没有技术专长。有学历、年轻人、实干的人、搞市场与搞技术的人员不害怕改制。 l 某中层：也听到一些“怎么构建和谐社会，让我们回家就和谐了？？”，说这些话的人主要是在公司中层。 l 某员工说：本人有能力、年龄也好，只要企业能够妥善处理房子的问题，可以考虑离开这个企业。 l 某中层说：主辅分离是国家政策，搞好了，是个好事情，关键是把分出去的单位如何发展的更好，分离得要成功，而不是导致分离下岗，要用好、用足政策。 l 某中层说：学历不够、能力不够的人员肯定害怕改制、大部分人希望改制。 l 某中层说：上点年纪的领导能起到带头作用更好。要不然，改完了，这些人还会来找麻烦。你一碗水端平了，底下人不用说，他听你的。 l 某中层说：改制对于车间办公室人员的压力相对大一些。 l 某中层说：改制时对于老同志应该给予倾斜政策，因为这么些年老同志对企业发展做了很多贡献。经济上能够多补偿些，并不是说要入股什么的。对我来说，能生活下去就行了。 四、 改进思路
针对在访谈中发现的上述问题，我们建议在整体系统思考的前提下有针对性地持续改进。 1、强化战略管理职能
加强战略规划的基础研究工作，完善战略研究的支撑体系，规范战略管理程序和机制，构建具有独立思考能力的、专业的战略规划队伍。 2、优化组织结构，厘清业务流程
根据大的发展战略对现行的组织结构和业务流程进行全面梳理。明确核心价值链，针对现行组织结构的不足，优化部门设置，清晰界定部门职责。流程优化与组织结构优化、岗位职责梳理工作齐头并进。明确各部门的标准岗位设置及相应的岗位职责。流程各环节落实到具体岗位，明确流程各环节的操作要点，尤其是涉及部门间衔接的环节。此外，还需完善与流程配套的相关制度和表单设计，确保流程的有效落地。 3、重建新时期下某集团的强势企业文化
根据大齿的发展战略，适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。摒弃大齿现有文化中与公司战略相悖的成分，挖掘、发扬光大现有企业文化中的积极因素，对新时期下的企业文化进行抽象和提炼，建设具有某集团特色的强势企业文化。设置专门机构或岗位负责企业文化建设。对现行的各项规章和管理制度进行审视和评价，修改和废除与企业文化有冲突的制度。建立健全新的制度管理办法，保证制度的执行效率。 4、优化岗位设置，建立职位管理体系，加强队伍建设
在工作分析的基础上，优化大齿的岗位设置，建立大齿的标准职位体系和职位管理体系，并进行定岗定编。识别并明确大齿的关键岗位，岗位管理的重心向关键岗位倾斜。鉴于山西地域因素在人才吸引上的劣势短期内无可改变，建议某集团采取以自己内部培养人才为主，外部引进为辅的人才策略。在加强内部人才培养机制的同时对急需的核心人才加大吸引力度。加强中层、基层干部的选拔、培养，建立合格干部队伍。 5、建立现代人力资源管理体系，全面提升人力资源管理水平
完善招聘管理工作，拓宽有效招聘渠道，规范招聘实施程序，提升招聘工作有效性。
建立适合大齿的、科学的绩效管理体系。回归各级主管的绩效考核权；通过对战略目标的分解合理设置考核指标，考核指标分解到人；规范绩效管理的操作程序和方法；对绩效考核结果有效运用，与员工的薪酬、晋升、培训挂钩。通过以绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效提升为主要环节的绩效管理循环的运作，最终通过每个岗位绩效的实现，进而实现部门绩效，最终达成企业的战略目标，同时又将最优秀的人才选拔到最适合的岗位。 建立公平合理透明的薪酬分配制度，全面激发员工活力。依据大齿的发展战略制定薪酬策略，分配向关键岗位的核心人才充分倾斜；全面评估岗位价值，回归岗位的原本真实价值，建立合理的岗位价值序列；在兼顾薪酬外部竞争性和内部公平性的前提下，针对公司岗位分层、分类设计薪酬结构与组成部分；建立常态的薪酬调整机制。
完善现有培训体系，改进培训计划工作，明确培训预算合理分配原则，规范培训管理各环节操作流程，制定相应培训管理制度，建立大齿培训课程体系，开发培训讲师队伍，持续提升培训质量。建立科学有效的任职资格体系，打通员工职业发展通道，提高员工的忠诚度和归属感。最终将人力资源管理的各个业务模块有机结合起来，岗位职责、员工素质与能力、员
工招聘、人员配置、绩效管理、员工薪酬、员工培训与职业发展形成一个良性循环。