富余、人浮于事的现象。 观点 员工描述举例 没有明确岗位概念，l 某高层：没有岗位，不存在设置，岗位不清晰、人员不清晰，什岗位职责没有清晰么岗位，需要什么样的人，没有标准，工作不一样，岗位名称可能一样，界定；冗员现象严岗位名称定义也不一样。 重，人浮于事，尤其l 某高层：没有定编的标准，对人员数量是不是适合这个部门也不集中在职能管理人好说。 员（机关人员）和后l 某中层：采供部应当配技术人员，但是没有1个技术人员，对关勤人员。 键供应商技术文件的审核，持续的管理没有，对供应商的监控和管理没有，如何对潜在供应商的开发，对现有供应商的优化是个问题。 l 某中层：领导太多，哪个层级都多，150多个中层干部，部门我认为不多，就是领导多，一般管理员也多。我们这样国有企业，一般30－40个中层，就可以干的很好了。 l 某员工：（我）觉得（公司）部门有点多，低下工人太少，上面坐着的太多。 l 某中层：公司的职能部门比较多并且人员也不少，但是服务的意识很差劲，机关部门的作风比较拖拉。 l 某中层：真正在一线干活的就800多人（生产工人），每个车间至少有十个以上的办公室人员。 l 某员工：按现在的产量，一半人就够用了。 l 某中层：工人们对机关人浮于事的事反感，说可以砍去2/3。我认为可以砍去一部分。 l 某员工：工人说：“星期一到星期五坐着，星期六、星期日加班”。 l 某中层：我们车间的工具员确实是多，可是是上面给派过来的，车间定不了。 l 某中层：人浮于事现在在公司比较严重，主要在机关，在车间这种现象少些，人员的庞大主要是体制造成的，是各种关系造成的，积累很多，富余人员自然产生。 l 某员工：（我们公司）哪个部门都存在人员臃肿这个问题，车间相对来说好些，机关严重，哪个部门减掉20％都毫无问题。人太杂，不干工作的很多，一天实际上只工作两个小时，中午早退，因为中午不打卡，所以中午到了2、3点还有人进来刚上班。 l 某中层：哪一个部门都存在人浮于事的现象，可能这个人一个月不来，也塌不下天来。 l 某中层：以前公司副职多些，现在少些。已经退出，但是没干活的仍然领钱的事很多。 l 某中层：机关多，部门多，干部也多。 l 某中层：真正在一线从事工作的也就700来人，庞大臃肿的机构是个问题。把这块精简了，对企业的发展是个强心剂。 ……
2.3 流程体系
在访谈中我们了解到，在去年QCD部门组织对公司的流程进行了一次全面的梳理工作，并取得了一定的成效，部分员工反映工作中的一些业务流程更加明确、清晰了。但同时我们也
听到在流程上仍然还存在一些问题，突出反映在涉及多个部门的流程衔接性比较差，很多流程还是粗线条的，以及相当一部分流程的执行情况不是很好。 观点 员工描述举例 很多流程还是粗线条l 某中层：没有（整理）出各公司的主流程，（只是）按照体系文的轮廓，涉及多个部门件，把体系的字变成方框，然后画几个箭头就成了。谁输入，谁输出，的流程衔接性比较差。 流程的责任主体都不清晰，也没有解决相互间的衔接问题。而且体系文件有些乱，靠它梳理的肯定有问题。 l 某中层：接口方面可能还存在一定的问题。大家（应该）是无缝连接，这样最好。写程序文件是部门做的，写自己的工作事是否顾及其他部门工作，部门间的衔接是个问题。 l 某员工：关键有些流程运行起来不一定流畅，部门间流程的接口经常出现接不上的情况。 l 某中层：有的流程我感觉影响我的工作效率。有的流程我们根本不看。 l 某中层：有些业务和管理的流程，通过16949手册，按照体系的流程进行，以文字的，版本的多，体系的少。16949主要是业务流程，管理流程少，部门间的权责分配。 流程的实际执行情况l 某中层：占到30％的流程得不到执行，发生事情，各有说法，还有相当差距 互相推诿。 l 某中层：书面上的流程我们都有，但是由于习惯性原因造成我们现在在执行的过程并没有按照书面上的走，比如说低值易耗品的采购，某个部长由于不在，他的下属就拿了表格送给我们需要购买低值易耗品，上面没有部长签字，只是盖了一个部门的公章；这时候我们就主动地给其部长打个电话询问一下，如果其部长认可我们就执行；一般情况下我们为避免其他部门人员的来回跑动，我们都采取这种做法。 l 某中层：比如市场部，产品入了库才能发货，但现在基本没入库就发货，先发再补单。 l 某中层：实际实施中就没有按流程操作，具体实施中有偷工减料的做法，基本按照这个程序走。流程应该编的越实在越好，要通俗易懂，要你做啥就是做啥，不要含蓄、要简单明了，结果是什么，目的是什么要明确。 l 某中层：有些业务流程需要简化，部门的各块业务都在开展，但是做的效果不好说，需要改善的地方很多，与直接业务流程相关的流程执行得不错，但是与管理相关的流程执行得不是很好。 3. 某集团的企业文化
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统。通俗地讲，企业文化就是企业中大部分员工都认可的一种为人处事的方式或者对事物的普遍看法。总体来说企业文化分为两部分：无形部分和有形部分。无形部分也称为企业文化的精神层次，主要包含企业的宗旨、愿景、核心价值观和公司战略等；有形部分主要包含制度、行为、员工行为规范等。相对企业的发展，一个企业的企业文化有积极的一面，也有消极的一面，企业开展企业文化建设就是充分总结归纳一个时期内对企业发展有利的积极因素，消除不利因素，并通过制定相关的制度以使之在企业贯彻实施。 某集团对企业文化建设方面很重视，在无形文化和有形文化等方面都取得了一定的成果：从
2002年起总结、提升、提炼、整合出《某集团企业文化理念》《大齿魂》《职工手册》《某集团职工格言感言汇编》。无形部分如 “用户满意是大齿人的追求”的企业宗旨，“为社会提供最优的产品，为企业创造最佳的效益，为职工谋求最大的利益。”（“三最”）的企业价值观。“以市场为导向，以产品为龙头，以效益为中心，以科技为手段，以创新为动力，以人才为根本，以现场为重点，以用户满意为标准。”（“八以”）的企业经营理念。“拼搏进取，实干创新”的企业精神等等已经深入人心，访谈中很多员工所说的质量意识、用户导向意识、员工忠诚度等等都是某集团无形文化的体现；有形部分如企业标识的统一规范使用，公司各种规章制度的制定，OA网、《某集团报》等企业文化建设载体，“大齿”商标的打造，企业标兵、质量标兵、技术标兵、管理标兵等系列标兵评比活动，为活跃员工文化生活而开展的各种文娱活动（职工文化歌咏会，诗歌）等等都是某集团有形企业文化的集中体现。 3.1 文化认同与文化作用
在企业文化方面，某集团作了很多工作，初见成效。但通过访谈我们了解到，某集团目前还没有形成统一的、受到员工广泛认同的强势企业文化。公司上下对书面上提到的大齿文化缺乏认同，认为与现实企业中的实际行为存在一定差距。大齿企业文化在促进企业发展、弘扬企业核心价值观、规范员工行为等方面的积极作用尚未有效发挥出来。 观点 员工描述举例 尚未形成统一的、受到l 某高层说：（文化）有很多，说的多些，做的差些。一线工人感广泛认同的强势大齿觉（文化）多些。（做的）差些的是有些管理干部。 文化； l 某中层说：我倒是见过我们企业文化的描述，觉得（和实际）对书面上的大齿文化差距比较大。 缺乏认同，与实际行为l 某中层说：用户满意是大齿的追求，具体到工作上就不是了。 有差距；文化的积极作l 某中层说：大齿是传统的老国企，企业文化做的还可以。从外用较弱。 部的企业形象的提升有好处，但本身内部对员工的影响不够。 l 某中层说：我们公司的企业文化现在是缺少“凝聚力”。 l 某中层说：产品质量出现的问题相当致命的，好多事我们效率太低。出现质量问题不能及时解决，一个原因是企业文化做的不够导致思想意识薄弱。 l 某中层说：有些观念不太利于公司的发展，比如说人情的观念，还有管理理念也是不符合公司的发展。“按情办事，非按章办事”。 l 某中层说：到现在大齿品牌是市场自然形成，没有固定的商标，最近才开始注册。没有有意识的去做。对品牌的维护和管理做的不行。如何把品牌经营好是个问题。 3.2 某集团的文化特征
不同人群许多闪光点都映射出地域文化的精髓，“一方水土一方人”。大同人的秉性耿直、朴实，敢于正视自己，这些在大齿员工身上都有所反映。比如，我们在访谈中了解“大齿职工比较真诚，干事非常严谨，时间观念强”“大家比较爱护企业，大家比较齐心。”“生产线工人任劳任怨”“职工的忠诚度很高”等等。
同时，大同人的思变性不强、思想观念不新、创新不足等等特点也都可以在某集团的很多员工身上看到。比如，由于地域以及体制等原因，大齿员工总体来看趋于保守陈旧，缺乏学习与创新，缺乏在新时期市场经济条件下真正的危机意识。虽然在访谈中多数员工也都认同企业目前所面临的危机，但实际上对于自己作为一个个体可能面临的相应危机，以及自己不作为会对企业导致什么后果并没有真正清醒的认识和深刻理解。大齿的员工过分依赖于企业，但又对企业与员工双方之间相互的权利、义务关系没有正确的认识。一些员工过分强调自己
的权利，过分强调企业对自己的义务，同时却不提自己作为企业一员对企业应尽的义务，工作中责任意识淡漠，遇事推诿、扯皮。 此外，我们还发现，由于种种原因在某集团“老好人”文化、平均主义思想还在发挥相当影响，很多人抱着息事宁人的想法，在工作求“和气”而不是求“绩效”。这种非绩效文化正像蛀虫一样一点点地蚕食着某集团的健康文化和健康机体。 观点 员工描述举例 非绩效文化，和l 某中层说：员工都这么想“我每天来上班，你就要付我工资，我不来文化、“老好人”上班，你也要付我工资，因为企业是共产党的”。 文化、平均主义l 某高层说：现在有薪酬分配的办法，不是完全的绩效概念，是那种原仍在作怪。 始的多劳多得。不考虑干的结果，干的品质，成本最低。效益怎样，这些因素考虑的少。 l 某高层说：（我们）也不是大锅饭，有专家序列。（但是存在）小范围的大锅饭。 l 某基层说：公司人际关系，人情面子，人人都不愿意得罪人，老好人太多。 l 某中层说：偷懒没有扣钱，考核标准都有，没落到实处，这就是大锅饭，好人思想，大家都做老好人，能凑合下去就可以。 l 某中层说：我是清楚下属员工的工作，但公司没有统一的对员工绩效考核的政策，我不会去得罪人。 l 某中层说：传统的文化，怕事的文化，比如说：内部民主评议，约束了干部的勇气。 l 某中层说：一个是高收入群体、一个是年限长、带有情绪或干脆不干的，对干事的人造成很大的影响。这样人至少有3－4个。我们没法处置，公司没有严格的处置办法，（如果有）我们才能严格执行。每天班都可以不上，喝喝水，看看报就走。 l 某中层说：传统意义上的老员工只是需要企业的照顾，只要企业对个人提出一些要求，那么个人就是很不满意。 l 某中层说：观念陈旧，比如：有人这样说，我是全民企业，我是国有企业，怎么能让我下来？停留在老国有的思想。我也在这做过贡献，为何要我出去。我俩同年进厂，为何我要出去？ l 某中层说：现在我们的工资是“付出多的不一定收入就多”、“干多干少一个样”、“干好干坏一样多”、“论资排辈现象比较严重”。 l 某中层说：专家序列的评比后来有论资排辈现象，部门在推荐人选的时候有论资排辈。 l 某中层说：公司体制原因造成的公司人与人、岗位与岗位之间的关系很微妙；公司的人际关系很复杂，很多工作是依靠人际关系来进行。 l 某中层说：虽然公司岗位职责已经很明确，但在刚开始推行的时候，公司没有组织有效的宣贯和培训，并且没有与有效的奖惩制度进行结合。比如我们的交付管理，像生产交付和物流交付，经常耽误事情，但是公司对他们都没有一个明确的奖惩制度。也许其他部门有自己的原因，但是我们看来就是公司对客户不能按期交货。 保守陈旧，缺乏l 某中层说：我们现在是瘦马拉车，也吃草，但是不饱。 学习与创新 l 某中层说：整个收入是逆差状态。干的越多，拿的越少。 l 某中层说：现在员工关心的是跟内部比，看别人的待遇，不看别人的付出。这种情况较严重。 l 某基层说：大家（薪酬）比平均，不比能力。 l 某中层说：公司的执行力还是有一定需要改善的地方。根本原因是“老好人、不愿意得罪人、人情关系比较强”。 l 某高层说：大家坐下来，把很多事情讨论透的不多。 l 某高层说：我认为：学习型企业是自我的完善和提升，而不是读读报纸。 l 某高层说：怎样体现技术领先？是功能还是技术的领先等等。（这些以前没有做深） l 某高层说：不少的（人员）数量在本地引进，人才（进入）少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固。不管是领导还是员工。 l 某高层说：最早时，农民较多，小农思想，自满、故步自封、不愿创新观念，不敢冒险，现在好些了，但是有传承性，对新生事务接受能力差，有着天然的抵触和防范心理。 推诿、扯皮，责l 某高层说：布置任务第一考虑的是我会承担什么样责任，第一个解决任意识淡漠 办法是怎样往外推。 l 某高层说：现在的风气，下面的职工的干着急，中层干部和公司级领导不愿意多管事，有事往外推，没有站到企业最高位置，都站到自己本位。 l 某高层说：为什么积极性调动不起来，因为企业内部互相制约，互相越位或管理不到位，推诿扯皮。报喜不报忧的现象在国有企业中是很平常的。 l 某中层说：很多部门是（做）管理者（的角色），不愿意服务于别人，部门权力和义务是并存的，忘了职责。 l 某中层说：制度上规定清晰，执行上扯皮现象很多。比如说：有些XX工作是我的，需要有关部门配合的难度大，如果我不做，我就要担责任。如果出问题，没别的部门承担责任。 l 某中层说：职责不清，推诿扯皮现象有。大家工作的主动性差，包括我们部门，比较被动工作，这对工作的效率影响较大。 l 某中层说：推诿、扯皮严重，通病，以自己为中心，责任心差。 l 某中层说：员工都不愿意过多承担责任，对上级领导依赖性强。 l 某中层说：大同人相对比较势利，领导安排时答应很好，做时另外一回事。互相推诿，扯皮现象很多。有很多事情会碰到隐瞒不报。这类事情很少处理，部门领导很少处理。大同人会顾及面子。 l 某中层说：现在主要躲工作，我这事越少越好。 l 某中层说：我认为公司的员工思想面貌都已经疲惫了。如：车间工人的工作积极性，以前工人是主动去做工作，现在是被动性工作。 l 某中层说：我赚钱，赚国家的，不是赚你个人，多一个少一个跟你没关系。 危机意识薄弱 l 某高层说：机关、后勤大量包袱人员，职工安逸，心理承受能力有限。两次职代会没通过改制。危机感有，但是心理承受能力差，多年改革没分步走，积累了很多问题。 l 某高层说：危机意识普遍不足，混日子思想。 l 某中层说：大齿应该“居安思危”。 l 某中层说：大家谈的主要是对企业的担忧。危机感越来越重。大部分想着靠公司领导，自己主动应对的行为基本没有。