公司技术人员，大齿实行了专家人才评选制度。不过同时各级员工对现行薪酬体系存在的问题反映也非常强烈，集中体现在以下几方面：
第一，从薪酬结构上讲，固定部分与变动部分比例不合理，绩效考核工资所占比例极小，整体薪酬与绩效挂钩程度较低。因此，对员工起到的激励作用很弱。
第二，从薪资水平上看，公司整体薪酬策略的不明确，未对公司岗位分类、分层制定薪酬策略。这样造成了公司关键岗位价值与市场价值不匹配、与行业内相比关键岗位薪酬水平较低等现象。
第三，从薪酬决定机制来看，薪酬体系缺乏以岗位价值评估为核心的职位管理体系做支持。不同岗位的薪酬发放标准首要考虑岗位对公司价值贡献大小，这样才能从根本上减小薪酬的内部不公平现象。同时，大齿一直没有公平透明的调薪机制，员工的工资长时间没有得到调整。
第四，从薪酬体系来看，公司为了吸引人才而对局部薪酬政策进行调整时缺乏统筹考虑，从而一定程度上加剧了内部薪酬的不平衡。 总的来说，薪酬体系要解决的关键问题是薪酬的决定机制。在建立科学的职位管理体系基础上，建设公平、透明和科学的薪酬决定机制，适当修改薪酬结构，把薪酬、考核、培训和职业发展等有机的结合起来，建立系统的价值分配体系，为实现某集团的战略目标服务。 观点 员工描述举例 公司薪酬水平与大同l 某高层：在大同来说，我们公司薪酬平均水平在大同地区属于当地水平相比处于中中上等，技术人员平均工资在大同平均工资1倍以上。 上水平，当地的外部公l 某中层：在大同地区，我们部门的人均工资跟其他别的企业相平性比较好。 比还可以。 l 某高层：大齿工资水平在大同还是不错。在全省机械行业中等偏上。在大同市机械行业属一属二。 l 某员工说：我的工资水平在大同属于中等水平，公司部长级、主任级别的人工资水平在大同就够可以了。 l 某中层：我们部门人员平均工资在大同地区来看还可以，比较高。 l 某高层：我们较早试行年薪制，我对自己的薪酬还是比较满意；我们企业在当地来说还不错的。我的年薪大概在20万左右，但这是一个变数。我们企业的薪酬在当地来比还是比较高的。 薪酬结构不合理，与绩l 某员工说：如果绩效工资与固定工资的比例能够达到1：1就好效挂钩的绩效工资部了。 分较低，造成薪酬的激l 某中层说：固定和变动的比例是有反映的，二次分配给一线员励作用不足。 工的分配占比应当大些。二级分配对员工的单价更高些，车间再对员工算的单价不太好。 l 某中层说：薪酬基础（部分）太大，考核（部分）太少。应当更多的激励现在，基础（部分）尽量减少。 l 某中层说：奖金分配，跟职务相关，跟能力区分不大，我认为鞭打快牛，时间长了感觉不舒服。 l 某中层说：我们的薪酬还是挣工资，拿奖金。承包后，对内部的激励机制不够，目前激励主要主机厂，做主机厂的有年薪。 l 某高层说：现在有薪酬分配的办法，不是完全的绩效概念，是那种原始的多劳多得。 公司薪酬水平与同行l 某高层：工资没有与市场价值同步，有些技术人员走了因为待业相比，外部竞争力不遇低。 足。 l 某中层：我们的薪酬还是挣工资，拿奖金。承包后，公司对内部的人员激励机制不够，目前激励主要是主机厂（服务人员），做主机厂的（服务人员）有年薪，竞争对手普通服务人员工资是我们工资的2－3倍。他们普遍工资比我们的高，竞争对手普通服务人员刚参加工作2年，可拿3－5千。 l 某中层：（工资）不满意，说老实话，遍低，低的厉害。 l 某中层：我们部门工资如果与同行业的相比，是陕齿的50%左右，基本与哈齿差不多。 l 某中层：跟同行业比较不高，我觉得的不满意。 l 某中层说：个人对工资不是很满意，按照现在的个人水平，最好年金在10万元。 l 某中层：我的岗位与大同616厂相同岗位相比，616厂的每年能够拿到8万块左右，而我满打满算一年才能拿到3万块，工资总额是有一点低。 公司薪酬水平内部相l 某高层：薪酬制度主要是不能体现领导意图，“大锅饭现象严比，公平性比较差。 重”。 l 某中层说：整个收入是逆差状态。干的越多，拿的越少。 l 某中层说：管理队伍过于庞大，发挥的作用太不匹配，有的人不在现岗位还保留待遇。 l 某中层说：我觉得我的收入跟能力不成正比，薪酬水平我强烈要求提高。 l 某中层说：人员要岗位职责清晰、报酬也要清晰。干什么岗位就得到什么报酬。 l 某中层说：我认为公司现在的薪酬分配肯定是不太合理，主要体现在同一部门、同一岗位上的不同个体的工作量、工作能力的不同，在薪酬上没有体现出来，奖金都是一样的。 l 某员工说：车间按计件工作，因为工作的复杂程度不同，干的简单拿的多，干的复杂拿的少。 l 某员工说：在车间，工时定额没有进行标准工时测试，这样就造成难度系数大的活大家都不愿意干，反正是按件拿钱。 l 某中层说：员工是干的多不一定拿的多，干得少不一定拿得少。 l 某中层说：对薪酬肯定不满意，每年固定工资加上每月平均奖金，我每年两万不到。公司的平均薪酬两万左右，我拿了个平均线？？ l 某中层说：我们部门的技术型人员的工资水平应该与技术中心3级专家的工资基本相当；业务人员的工资应该与市场营销人员工资基本相当。 l 某高层说：在全公司来看，工资是技术人才比较高，销售人员也可以，管理部门人员工资相对较低，主要是因为管理人员太多。 l 某基层说：现在车间的老员工与新员工在同一岗位上，（工作量都一样）但工龄比较长，拿的工资比年轻人还要多。 l 某中层说：工作时间越长，技能工资随着工作越长，工资越高。工资分为岗位工资和技能工资和奖金，奖金是每个月都发放。技能工资是根据年限来决定的。 l 某中层说：薪酬应该在什么岗位上争什么样的工资，收入分配应该与岗位上相匹配；如果同一岗位上根据能力的不同，应该拉开差距。 薪酬“打补丁”现象严l 某中层说：设计室主任工作时间有3年到16年的，现在拿不过重，缺乏统筹考虑，导见习研究生工资。每月工资只拿1/3左右见习研究生工资，公司激励致内部不平衡。 机制带有偏激性，核心的问题抓不准。现在的结果是工资高，从事工作简单。刚来的硕士研究生工资最高，转正前比先前的人高，转正后套工资结构后工资还低了。 l 某中层说：现在企业要发展，需要吸引更多的人才，在工资上实行了两套政策。比如说,新来的大学生工资是1300元/月，但是在同一岗位工作的老员工的工资却只有800-900元/月，可是新来的大学生需要熟悉本岗位的工作内容，因此工作的安排尽量的是比较简单容易接受的一些不太复杂的工作，那些老员工就是尽量安排一些内容比较复杂、难度系数比较大的工作，也就是说老员工是现阶段部门的骨干力量，这样老员工付出的会比较多，但是得到的回报比较少，因此就容易产生心理上的不平衡。 l 某中层说：我们现在不像以前（那样）新进工厂的人起点都是一样，现在新进厂的大学生起点都是比较高。 没有明确的薪酬调整l 某高层说：应当要好好列些制度，薪酬很多年没动。 机制。 l 某中层说：我们已经好长时间没有调整工资了，只有职称或者职位的提高才能增加工资，但是公司并不是每一个岗位都是有职称的。 l 某员工说：部室就是按职称、级别来增加工资。对自己来说，只能等公司调薪或加班了。 l 某中层说：我的工资在大同处于中上水平，但我们企业好几年没升过（有四、五年了）。。
6.4 员工培训和职业发展体系
某集团非常重视员工的培训工作，近几年在员工培训方面投入了较大的人力、物力、财力。这些在访谈中也有所反映，很多员工都认为自己在培训中有所收获，培训对自己的工作有所帮助。对于培训工作中的问题，反映最多的是培训内容的针对性不是很强，过于理论化，缺少实用性。此外，在员工培训预算分配和使用上还存在不平衡的现象，也就是说公司的某一些部门或群体参加培训相对较多，而有些部门则参加培训的机会很少。 结合大齿的企业实际情况，对造成培训针对性不强的原因进行分析，我们认为包括这几方面：一是培训需求分析工作不深入、不到位，只停留在表面上；二是对于培训课程及培训讲师的选择存在不足；三是某集团人力资源管理基础工作的缺失，如：岗位任职标准（岗位说明书）缺失导致岗位培训需求难以明确，每个岗位要求员工具备什么样的能力与素质要求说明不清晰；以及绩效考核不规范导致培训工作失去明确的绩效导向，绩效考核结果没有对培训形成有效的支撑。
而在员工职业发展方面，我们在访谈中了解到，大齿基本上没有开展这方面的工作，对员工职业发展的关注欠缺。培训的目的除了补充员工满足岗位要求所必需的知识和技能以外，还应该支持员工的职业发展。培训应根据大齿的战略要求，深入分析大齿不同专业类型的员工职业发展成长的基本规律，找出不同专业类型的员工在不同职业发展阶段的知识要求和技能要求，从而逐步建立并实施分层分类的人力资源开发培训体系，对员工进行系统的、有针对
性的培训，这样才能有力地促进员工职业发展，有利于员工走向专业化、职业化。
“治本”的解决办法是在企业推进职业化建设，建立公正透明科学的任职标准管理制度，为员工开辟有一定上升空间的层级和多重职业发展通道，使员工在专业上的发展同样可以得到认可，同样可以得到与管理职位相当的待遇。 观点 员工描述举例 公司对培训工作较为l 某高层说：员工培训方面做得比较好，对员工的投入比较大，重视，收到一定成效。 现在风气基本形成，公司中层干部都受过培训。培训在一个企业是抓得越好，效果越好。 l 某中层：这两年培训力度较大，尤其是在理论方面，连着04、05、06三年都和九略合作，着重理论培训。几乎每一个月2、3天培训。 l 某中层说：培训觉得我们公司做得不错。 l 某中层说：去年的中层干部培训我觉得挺有用的。 l 某中层说：公司培训组织的不错。参加培训提供自己工作方面需要的知识机会多，我觉得培训有用。 l 某员工说：参加了公司组织的产品知识培训、预算培训、合同管理培训、质量体系培训。合同管理和产品知识培训，对我现在这个岗位上的工作很有帮助。 l 某中层说：厂里培训力度挺大，有些效果。九略培训框架可以，细节还不到位。 l 某员工说：公司实行过TS16949、QS9000培训，也搞过工艺方面的培训；精益生产的培训、QCD中的QUP培训。这些培训很有用。 l 某中层说：去年关于企业管理的培训我觉得不错，介绍国外的企业怎样做的。 部分培训内容针对性l 某高层：管理者很多是技术岗位提拔起来的，管理提升的培训不足。 不够。 l 某高层：人力资源管理方面的培训做的也不好，流于形式，培训应该做到让人从业务技能上（有所）提高。 l 某中层：从（培训）效果来说，我不是太满意。效果不好的原因是有些老师，没注意到是给成人讲课，课程讲得太理论。 l 某员工说：培训都是（技校）老师培训，太理论，不切合实际。 l 某员工说：需要对加工中心实际比较了解的（老师）来培训,需要干这个活用什么刀等等。现场培训最好了，坐在那儿（培训）没意义。 l 某中层说：大面上的培训较多，但对产品、生产线管理方面培训非常少，就半天，希望加强。 l 某中层说：中层培训流于形式较多，岗位不明确，感觉培训可有可无。做为政治任务来做。 l 某中层说：员工的培训方面针对性不是很强，比如培训车间管理内容，我希望有机会能出去看看。也有的中层反映培训没有针对性。 l 某员工：我们部门培训不多，都是自学成才。技术人员、车间的培训还是挺多的，从他们的反映来看，培训的效果是一般般的，都是些理论。我们公司请的培训也都是著名高校的专家，但是总觉得很理论。去日本研修、外国专家来讲效果还是不错的。 l 某员工：经常都参加的培训有精益生产管理培训、生产技术培训，培训的针对性不是很强。 l 某员工：培训效果不是很强，与生产实际的案例结合得比较少，实际在运用过程中不是很实用。 l 某中层：公司培训抓得挺紧，但与实际有点脱节，大伙兴趣差点儿，能发挥作用的少。 培训预算分配不均。 l 某中层说：与我们工作相关的培训需求我们提了好几年，但公司一直没有这方面的培训。 l 某员工说：从总体来看，工程制造、技术部门等等，学习机会、培训机会多。产品的技术人员水平重视程度差些。 l 某中层说：这两年培训力度较大，培训对象主要针对中层以上管理团队、技术类对工程技术人员，营销类对营销总公司全体。 l 某员工说：入公司十年了，参加过一次业务培训。我们需要xx技术培训，想到各设备厂家看看。 缺乏对员工职业发展l 某高层：技术系统设专家待遇，管理没设专家待遇，对企业造关注。 成负面影响。 l 某中层：从技术上来看不太完善,员工职业生涯几乎是没有起步，公司现在对员工职业生涯规划方面基础不具备。 l 某中层：技术类聘职称后，可以再聘。管理类已经有八到十年没有全面展开聘任。 l 某员工：我们部门晋升很难，干的再好，几乎没有晋升的可能。武董说过，谁用人，都喜欢用自己熟悉的人。上面的人没有从我们这儿出来的。 l 某员工：技术系列晋升较难，因为车的问题专家序列不是动态的。 l 某员工：觉得对自己在培训和职业指导方面少些，自己对整个事业发展方向上模糊。 l 某中层：人力资源部不应该去核算工时，他更应关注企业人力资源结构、员工职业发展等方面工作。 l 某员工：大齿应该建立更完善的晋升机制，建立每个人的业绩信息，进行全方位的评定，如果需要提拔一个人应基于这些信息进行选择。
7. 员工对变革的看法 在访谈中，对大齿员工对于大齿可能要进行的企业改制工作以及未来要实施的人力资源管理体系变革的看法，我们进行了针对性的了解。这些看法一定程度上反映了大多数员工的心态，对大齿管理层把握企业改制的力度，制定改制、变革的政策、方案和具体操作方法具有重要的参考价值。
7.1 对变革、改制的认同程度
访谈中大多数员工都表示能认识到大齿改制的迫切性，并认同改制的必要性，认为“改”一定要好过“不改”。同时，一些员工也表示据他们了解公司的大多数其他员工也认为大齿的体制改革是非常必要的。 观点 员工描述举例