l 某基层说：国企人没有危机感，干得好的人愿意接受挑战，缺乏危机意识，改制还是有必要，形势逼迫我们必须去改。 团队精神欠缺 l 某中层说：信息不能共享是个问题，比如：XXX部门，给他们提供了很多标准资料，但是内部没有共享。。。内部信息的共享不够。资料提供到XXX部门，就沉淀了。 l 某中层说：我们这工作主要以团队为主，但团队意识不够，各自为政的现象较多。核心（技术）的控制这块主要在于个人手上。互相交流，技术平台探讨的少些。 l 某中层说：我们公司内部有意识的进行团队建设少些。工程部和技术中心去年做了次团队建设。工会没有这个概念。
应当看到，国内汽车变速箱行业不断加剧的竞争态势对某集团的经营管理提出了更高的要求。客户满意、技术领先、质量保证、财务降本等都对大齿以往的企业文化建设成果提出了新的挑战。如何将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节的经营管理活动具有内在的统一性，这些都是某集团在下一步的企业文化建设过程中所必须解决的问题。 未来的逻辑蕴含于现实之中，越是回顾历史，越能展望未来。某集团只有在对自身文化现状进行系统总结评估的基础上，进一步明确文化建设的诉求，才能有效指导未来的企业文化建设。
4. 某集团的制度体系
某集团在几十年的发展过程中不断地制定、出台了不少的各类管理制度。用大齿员工的话说，“我们的制度不能说不健全，几乎能想到的方方面面都有制度”。但是通过访谈我们了解到，公司各级管理人员和基层员工对目前的企业制度建设方面仍然存在很多的意见。 4.1 制度建设
首先，部分制度在制定时存在先天缺陷，或缺乏操作性，或不实用。这主要是因为制定者在制定制度时没有开展广泛深入的调研、闭门造车所致。而企业任何一项制度的出台都应该是一件很慎重、很严肃的事，需要由专门部门提前调研，精心规划，在广泛听取各方面利益相关人的意见后，才能制定。这种在制定时就存在先天缺陷的制度又会导致制度实施后的混乱或难以执行。
其次，制度建设系统性不够，缺乏统一规划和管理。企业的制度建设是一个系统工程，是组织正常运营的保障，是企业文化的有形表现。俗话说“天网恢恢，疏而不漏”，体现在制度建设上，并不是越多越好，重要的是要有效。如果不同的部门都能制定制度，又缺乏统一归口的管理，制定时缺乏系统性规划和前瞻性思考，必然会导致企业的制度建设尤如“打补丁”。而一般情况下，企业都应有专门的部门和固定的流程来规范企业的制度建设，一项新的制度制定时应综合参考与之相关的其它制度。制度在制定后，首先要试行一段时间，根据具体情况做出适当的调整和修改，然后才能正式的实施，同时废止或修订与之相冲突的其它制度。 观点 员工描述举例 制度在制定时可操作l 某高层：制度很多，但不实用，有些老制度该废除，有些该制性、针对性、实用性欠定的新制度要制定。 缺；制度建设缺乏统一l 某中层：从现在看，缺乏一些制度。机构的调整，职责不是很规划和管理。 清晰。新部门成立后，制度、流程跟进的不是很及时。 l 某中层：制度很多，应当简单化。还有些老制度废除，新制度出来，流程、体系应当统一起来做。 l 某高层：制度在制定时不完善、不严密，肯定有这方面的问题。 l 某高层：公司的制度及时性比较差，有些制度因为时代的发展，已经被淘汰；制度的滞后性还没有调整过来；新制度没有跟进。--这个也许是制约企业发展的一个因素。 l 某高层：公司的制度缺乏一个系统性，现有的一些制度也不是完完全全建立可操作性的基础上。制定制度缺乏一个规范的流程，怎么制定、怎么颁布、怎么发放，没有流程。 l 某中层：大齿的制度体系建设问题是有两套体系，企管一套，TS16949一套，我认为企管应当在TS16949体系基础上进行完善。目前公司制度的制定比较随意，前后不一致，如，不准抽烟，碰到张三罚一百，有的罚三白，最高一千。 l 某中层：我觉得制度要跟流程和职责挂起构来，针对性要强，可操作性要强，做不到的趁早不要写进去。比如：市场反馈回来的信息，或产品退库问题，对这些问题的处理反映速度慢，比如应该3天或是一周，但制度里不是。又比如公司要求“客户提出的问题，不管我们能不能解决，一定在1个小时之内给予客户回复”，这个现在有时做不到。 l 某中层：制度如果以主管领导名义签发，就主管领导签字，所以经常有冲突、矛盾的地方，比如，奖励办法，我制定的和他制定的比例、处置不一样。制度比较陈旧，要对渎职者进行经济方面的处置，还要查看八几年的规定。 l 某中层：家里的流程和政策要符合市场的需求，而不是符合家里的办事程序。感觉出去时很好办，回来不好办。 4.2 制度执行
某些制度没有得到很好地执行，部分制度执行效果欠佳。究其原因，除了个别制度因在制定时就存在缺陷而导致其难以执行外，其他原因还包括： ¨ 部分领导干部在执行制度方面没能起到应有示范表率作用； ¨ 公司对制度执行缺乏有效的监督、管理； ¨ 制度没有得到公司或管理干部有力的宣贯，致使员工不了解相关制度或不知道相关制度的存在。 观点 员工描述举例 由于不同的原因，某些l 某员工：制度执行看人下菜，某内盗例子，车间主任有问题，制度并没有得到严格案值十多万，结果留厂察看，调离岗位但还是那个级别。前一阵子，执行，同时某些制度的两个员工卖货架，就被开除了。 执行效果欠佳 l 某高层：制度执行不好，原因在于素质、责任心而且约束也不够，违反了也没有关系。国营企业的弊端，几个领导说了算，下面做事都是察言观色。 l 某高层：（制度）执行也特别差劲，往往好多不相符，大家不清楚企业有什么制度。大家不按制度执行，也没什么后果。 l 某中层：制度的执行就怕碰上盲区，就会扯皮，导致执行不到位。比如说有一些事情的处理没有依据，应该说相对的一些空白点，这样就形成了无法可依的现象。 l 某中层：制度的执行打折扣，原因是接缝地方和人的能力问题。 l 某中层：制度的执行随意；执行力问题，原因在上面，制定制度的人违反制度，包括董事长，分管、副职领导都有这个问题。 l 某中层：公司制度的执行有打折，现行的制度也许有80%在实行，但有70%的执行力打折，这样实际执行的制度有60%在执行。造成的原因：制度不科学，制度过时，或者制度本身没有缺陷，但被执行者的素质不到位或者利益置换等方面造成了制度执行效果不佳。 l 某中层：规章制度绝对是有的，文字上东西多些，与工作有关的制度都能见得到，但执行上还是不够，有些工作不是这个部门做的，领导就会说你去做。制定规章制度时，表面的东西多些，可操作性差些。 l 某中层：制度多与少，好与赖，关键在于执行，持续地执行，就是连续地执行制度方面不好，慢慢就淡化，制度还在，就是没人监督了。 l 某员工：部分制度执行不力，机关的作风太差，基层需要机关的很好支持。公司的有些制度订得不太合理，管理部门没有尽职、领导没有以身作则。 l 某高层：新的制度要让大家理解、执行，制度的解释在实施中如何完善。 l 某中层：制度方面执行方面需要加强，国有企业的特点有影响。制度本身有问题，比如说交付这块，按道理说要发货，管理人员忘了，明天营销人员问及，库管员忘了，制度没有涉及这块的。 5. 某集团的人员队伍
人是企业经营资源中最关键的一个要素。员工队伍为企业最重要的资产之一，是企业各项具体工作的承担者、实施者，是企业竞争力的来源和根本保证。企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。 在访谈中我们从大齿的员工素质、人才储备、管理干部团队以及队伍建设四个方面对某集团的整体人员队伍情况进行了全面的了解。 5.1 员工素质
通过访谈我们感觉到，在大齿近五十年的发展过程中，企业已经形成了一支稳定的、对大齿有着强烈归属感的员工队伍。同时，锤炼了一支相对素质较高的一线技术工人队伍和基层技术人员队伍。但是，随着产业环境的急剧变化大齿一些部门员工的素质没能同步提升，已显现出不能很好地符合当前工作的需要了。这些突出表现在营销部门、采购部门以及质量管理部门、人力资源部门、办公室等职能部门。
因此，整体看来，与行业内的竞争对手相比，大齿的整体员工素质不具有明显优势。 观点 员工描述举例 人员队伍稳定、对大齿l 某高层说：员工队伍对企业忠诚度高。地方小，人员较固定，有较强烈的归属感；一大家专心。 线技术工人队伍素质l 某高层说：人心齐，归属感强烈，荣誉感强。 较高。 l 某中层说：我们技术工人的技术水平还不错。每个工种的比赛、评选都做的，这是企业文化的一部分。 l 某基层员工说：一线工人的素质较高。 l 某中层说：大齿的团队尤其是中下层的团队还是比较好的。 一些部门员工的专业l 某高层说：（营销和采购）人员素质本身有问题，数量不少。在素质不符合当前工作本地引进，人才少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固，不管要求，突出表现在营销是领导还是员工。 部门、采购部门以及质l 某管理人员说：人力资源部人员的素质不行，没有学人力资源量管理部门、人力资源管理专业的。 部门、办公室等职能部l 某高层说：营销人员的素质需要逐步提高，营销人员素质的提门。 高是非常迫切的。财务结算中心人很多，没用的人多，真正从企业运 营角度来说的这个人没有。规划发展部没有懂企业战略、没有懂规划 的人。 l 某高层说：质量（部门）人员弱些，技术支撑弱些。质量管理不懂工艺和技术不好管的。能端上工作层面的素质一般，希望他们自己能提高。 l 某高层说：管理的面铺的很开，但是没有一项做好。做的深度打问号。感觉一部分人是似是而非，不懂还有一知半解。 l 某中层说：很多操作工不想学，主要是年轻人，有不少子弟。 l 某中层说：现场检验人员的素质水平不太高，04年公司检验人员实行招聘制度，当时历史原因公司的检验人员是从其他部门调整过来的，因此整体平均素质水平不是很高。 l 某中层说：我原先跟销售部门打交道，销售人员素质不够，不具备现代企业所需的素质，不熟悉销售理念，没有适应市场经济的销售人员。 l 某中层说：现在（营销）队伍较杂，主要从车间来，没经验，要知道如何策划和开拓，缺整体运作。 l 某中层说：他们（营销人员）素质不够，很简单的事情都要由技术和设计部门去处理。设计部门成为市场部门的小分队。 l 某中层说：营销队伍的建设实在太差，最基本的要能把产品说清楚都很难。 l 某中层说：和法士特相比，我们的职工素质不如他们，公司的员工都是本地人。 l 某中层说：我们效率比较低，人员整体素质偏低。 5.2 人才储备 面对不断恶化的行业内竞争局面，大齿的人才储备捉襟见肘，一些职能、部门的领军人才尤显缺乏，如：战略、营销、研发、采购、质量等。这些关键人才的缺乏直接导致企业以市场、客户为导向的直接职能发育不足，不能有效地围绕客户的需求迅速展开相关工作，并最终赢得市场。 同时，大齿没有对企业的核心岗位或人才进行明确的识别和界定，使得后备人才的培养也缺乏目标和指向性。人力资源基础管理工作（如：任职资格、绩效管理等）的薄弱及后备人才培养机制的缺失导致大齿的后备人才无论从数量上还是从质量上都难以保证大齿有效地应对激烈的行业竞争。 观点 员工描述举例 关键职能或部门缺乏l 某高层说：比如中层干部的调整，也是拍脑袋认为哪个人合适，领军人才；核心岗位不人才储备的工作没有，以及选拔时候的考察也没有做，以及选拔上了，明确，人才储备不足。 做什么也不明确，选中层干部的标准是什么不清晰。 l 某高层说：核心岗位没有定义清楚。 l 某中层说：这个团队缺乏带头人，虽然我给他们争取了三个三 级专家，但也是搞平衡，比较年轻，战斗力也还行。后续他们的成长是个问题。 l 某高层说：技术中心没有特别满意的人，这工作特别累，新产品研发，老产品的提升都要做。 l 某高层说：要想系统做，我们感觉很难。我们需要人，需要知识。 l 某高层说：XXX部门人员素质不行，人员只有两个本科大学生，只是应付日常的事务，复合型人才少。 l 某高层说：大齿缺乏（战略）这方面的人才。 l 某高层说：真正的质量经理、采供经理这样专业的还是缺乏。 l 某中层说：大齿缺乏技术人才，人才养不住，现有技术人才能不能算上技术人才都不好说。 l 某中层说：公司现在是发现真正有能力的人才比较少，并且后续的干部也不多。 l 某高层说：我这里缺人才，都是半路出家的。 5.3 队伍建设
在访谈中我们了解到，大齿的员工队伍绝大多数（或几乎）来自大同本地，人员来源单一，缺乏多样性。这样的员工队伍来源构成与大齿“成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商”的愿景不相符，至少与大齿目前主要面向国内市场提供汽车变速箱的现状定位也不相符。在过去几十年的发展历程中，大齿深深体会到技术对于汽车变速箱企业的重要性，非常重视技术人员的引进和培养。但在重技术的同时，忽视了对管理人才的引进、培养和发展，导致目前各层次专业管理人员不足的局面。 为了能够留住并有效激励企业的技术人才，大齿建立了技术人员队伍的专家序列。但各级专家评定的标准在实施中却受到争议，并且评定的操作逐步走样，导致技术人员队伍建设受到负面影响。大齿每年招聘一定数量（约四十人左右）的大学生以补充、优化员工队伍，但对大学生入职后的辅导、合理安置和培养不足，因此未能有效地开发、使用年轻人才并加速其成长。 观点 员工描述举例 重技术、轻管理，专业l 某高层说：究竟什么是专家，专家应该做什么事，专家应该是管理人才的引进、培养动态（动态管理的机制都缺乏）。 不足。 l 某中层说：管理者很多是技术岗位提拔起来的，管理提升的培对大学生入职后的辅训不够。粗暴管理，靠权力。 导、合理安置和培养不l 某中层说：干部培养也缺乏，干部老化，年轻的提的比较慢。足，未能有效地开发、干部的培养缺乏如何选拔、如何培养系统的东西。 使用年轻人才并加速l 某中层说：来了很多大学生，也走了很多，对新来人员的利用其成长。 方面不是很好，应该加强。各个部门都愿意用老人，新人让你干点啥，技术人员队伍的专家也干不出来。 序列评定标准受到争l 某中层说：技术类问题不大，管理类8到10年没有聘过，中间议，评定操作走样，技极个别也聘过，但不公开不透明。 术人员队伍建设受到l 某中层说：现在搞这个专家评定,前期真把一部分干活的人给排损害。 上来了，后来就行成了论资排辈，操作过程中部门倾向论资排辈。 绝大多数员工来自大l 某员工说：公司对一级、二级、三级人才没有考核。“上去也就同本地。人员来源单上去了，不管你有没有贡献”。 一，缺乏多样性。 l 某高层说：进人重视技术人员，不重视管理人才，特别是高层 次的人才。轻管理、重技术，管理方面能独当一面的人才没有。 l 某高层说：人才培养意识刚开始，没有目标计划的培养，现有