人才主要靠引进毕业生，流失严重，培养不够。 l 某中层说：走的大学生不少，待遇，岗位，创造的环境不够，对新来的人关注不够，没人指导，打水扫地。。。总的来说，人文关怀不够。 l 某中层说：10年前进的大学生不多，造成了现在人才处于青黄不接的现象。 l 某中层说：我感觉科内人员老化，知识结构偏低。 l 某中层说：大学生不愿到下面去，都愿待在技术部门。工作环境不好，感觉成才的几率小。 l 某高层说：感觉操作型人才还稍少，搞汽车的技术人员少，搞汽车变速箱的技术人员更少。现在更多要关注的技术性管理人员。尤其是设计方面的技术人员。 l 某中层说：二是产品研发能力薄弱，研发能力薄弱原因是作为不够和能力不够。 l 某高层说：我们这（所分管系统）年轻人多，经验跟不上。 l 某中层说：服务站对我们新产品不是很熟悉，维修技能不能掌握。 l 某中层说：素质本身有问题，数量不少。在本地引进，人才少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固。不管是领导还是员工。 l 某中层说：本部门技术力量薄弱，大部分是工人，整个文化层次较低，维修上深层次达不到。 5.4 管理干部
访谈之后，我们对某集团的管理干部团队形成了“大脑年轻，躯干老化”的印象。所谓“大脑年轻”是指大齿以武董为首的高层领导班子队伍年轻、理念先进；所谓“躯干老化”是指大齿的中层管理干部年龄结构老化，理念和知识结构更新较慢，与高层的要求存在差距。这种情况直接导致“躯干”（中层干部）不能及时、有效地贯彻、执行并最终达成“大脑”（高层）的想法和意图。
大齿高层领导班子成员的年龄非常接近，成长历程和背景也很相似，并且领导班子成员也比较团结。这使得大齿高层领导班子的意见比较容易取得一致，决策效率高，内部协调成本低。但从另一面看，这也容易导致高层领导班子决策的偏颇倾向。另外，我们也发现，大齿高层领导班子对于所分管领域的专业素质和业务知识不能满足某集团现实的管理需要，不能有效地、合理地部署并指导下级开展各项工作，因此还有待弥补。 大齿的部分管理干部在自律和以身作则方面做得还不够，这在一定程度上影响到领导干部在员工中的威信。某些中层和基层管理干部还存在粗暴管理、简单管理的情况，不符合作为一个合格管理干部的基本要求，需要在领导艺术、管理理念和技巧方面进一步改善、提高。 观点 员工描述举例 中层和基层管理干部l 某高层说：领导班子很多都是培训起来的，有文凭的很少。成在领导艺术、管理技巧长经验都差不多，看法容易一致，互补的少，结果容易偏颇。 上尚需提高。 l 某高层说：还有因管理干部素质不到位、及制约不到位因素导中层管理干部年龄结致制度执行打折。 构老化，理念及知识结l 某高层说：制度应该有严肃性、权威性，现在贯彻制度上随意，构与高层要求存在差执行制度随意。如：不准抽烟，碰到了有的罚一百，有的罚三百，最距。 高一千。原因在中层以上管理团队，制定制度的人带头违反制度。 管理干部在自律和以l 某高层说：某些中层管理者，不讲究方式方法，粗暴管理。“三身作则方面的不足影条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不好找？”。 响到领导干部的威信。 l 某中层说：对人的尊重和平等从基层来说做的比较弱些。基层高层班子的专业素质管理的方式和方法需要改变，现在主要是交流少，…… 。 和业务知识不能满足l 某中层说：作为领导对下面应公平和大度，应具备起码的语言管理需要。 能力和技术。 l 某中层说：全厂中层干部，35以下的就1－2个，干部老化现 象严重。 l 某中层说：我们的中层需要学习跟上理念。尤其重要干部的培 养必须一步一个脚印的做。我们老总的理念很新，我感觉中层跟不上老总的理念。职能部室的领导很关键，尤其重要干部的培养必须一步一个脚印的做。 l 某中层说：中层干部的执行力需要进一步完善。 l 某中层说：好多人没有承担责任的勇气，执行力，高层还好，中层层面不够，迎合领导。 l 某高层说：现在的风气，下面的职工干着急，中层干部和公司级领导不愿意多管事，有事往外推，没有站到企业最高位置，都站到自己本位。 l 某中层说：首先中层干部老龄化问题，他们很重要，没有朝气，没有冲劲。 l 某中层说：从武总来说，思想超前，比较活跃，接受新思想多，这种思想对大多数人难以接受，高管中也有成员相对差些，在思想上跟武董有些差距。
6. 某集团的人力资源体系
人力资源管理的核心是选人、用人、育人、留人。人力资源体系建设主要包括基于核心竞争力的人才招聘选拔体系，基于战略目标分解的绩效管理体系，基于业绩和能力的价值分配体系和基于战略发展的培训和职业发展体系。
通过访谈我们了解到，在大齿人力资源管理的各项工作中员工对培训工作的评价相对较高，认为公司近年来在员工培训上投入了大量的人力、财力。但也有不少员工反映培训的针对性不足，尚需提高。而对人力资源管理的其他工作如人力资源战略规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理以及员工职业生涯规划等，员工普遍希望公司人力资源部能够尽快深入开展上述各项工作，从而构建起完善的大齿人力资源管理体系，为公司发展更好地选人、用人、育人、留人。
下面我们从人力资源的各业务模块对某集团人力资源体系逐一进行分析。 6.1 员工招聘 通过访谈得知，大齿现阶段的人员招聘途径主要依靠校园招聘和少量网络招聘，社会招聘的数量很少，招聘的途径相对比较单一。每年招聘的新员工主要用来补充大齿正常的人员更替需求，主要从一些高校和职业技术学校招聘应届毕业生。招聘的新员工通常在入职后用来充实公司的初级岗位，因此造成大齿的较高级岗位缺乏外部的新鲜血液补充。对于大齿需要的一些较高级人才，目前还没有开发出非常有效的招聘途径。 另外，由于公司至今尚未建立完善的岗位体系和岗位说明书体系，这也使得大齿各部门提出的人员需求岗位比较模糊，同时人力资源部的招聘工作也由于缺乏相应岗位的任职资格要求和甄选依据而针对性不足。人员招聘的操作过程在规范性、严谨性方面也还有待改善。 观点 员工描述举例 人员招聘途径和招聘l 某高层说：公司战略现在特别乱，2004年6月以前公司没有战对象结构单一，不能快略，公司这方面缺乏人才。 速满足公司部分关键l 某中层说：我这里缺专门人才，我下面的人员都是半路出家的。 岗位人才短缺的需求。 l 某中层说：企业管理人才缺乏，重视技术人员（比如象工艺、 设计人才。。），管理专业进人少，多年来管理人才断档，特别是高级 管理人才（中层管理），管理方面能独当一面的人才没有。 l 某中层说：大家都认可的管理人才不足，技术人才进人多。管理者很多是技术岗位提拔起来的。 l 某中层说：现以校园招聘为主，社会招聘量不大，大批学机械制造的，3到5年后把有管理天赋的选出来，再来做管理工作。 l 某高层说：规划发展部没有懂企业战略，没有懂规划的人。 l 某中层说：得到个合适的人很不容易。 岗位体系和岗位说明l 某高层说：公司人人不知道每个岗位的任职资格。 书体系的缺失造成人l 某中层说：本部门提出用人要求和需求计划由人力资源部选拔员需求岗位不明确，同后进入我部门，进入我部门后具体工作岗位由我来安排。 时岗位任职资格不明l 某中层说：车间内部没有岗位说明书，我需要人时我提出需求，确，人才甄选缺乏依（人力资源部就进行招聘）来个人，得到合适的人很不容易。 据。 l 某中层说：岗位说明书没有形成最终的东西，当时上去下来， 没有发生变化，下面认为多此一举，我们从上面返回去，下面返回来 的一模一样。 l 某高层说：公司现阶段对核心岗位没有定义清楚。 l 某高层说：比如说招聘，招聘的流程很不规范。 l 某基层员工说：我从来就没见过我的岗位说明书。 对新员工入职后的后l 某中层说：公司近几年引进的大学毕业生，流失情况严重，对续跟踪管理欠缺。 这些大学生培养不够。 l 某中层说：招聘进来的人后续管理和辅导没有跟上，我估计人力资源部招进人来后就不认识了。 6.2 绩效管理
价值评价和分配体系（考核和薪酬）是人力资源管理的核心之一。企业战略目标的达成情况依赖于企业的绩效水平，而企业的绩效水平是企业全体员工工作绩效的综合表现。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，通过绩效管理使每一位员工的绩效都与企业的战略目标挂起钩来。
同时，还应当看到，绩效管理是一项系统工程，绩效考核是绩效管理的核心，通过对员工绩效的评价，为价值分配和人才激励创造条件。企业进行绩效考核的最终目的，是促进企业战略目标的很好实现和部门以及员工绩效的提升，因此，绩效考核结果不仅为员工的薪酬支付提供了基本依据，同时绩效考核与企业的培训体系建设、员工的晋升与职业发展有密切的关系。
某集团高层领导对绩效管理非常重视，企业中按部门已经普遍开展了绩效考核，通过每月的绩效考核，能够对公司各部门的基本工作情况有一个大致的了解和评判，为员工工资的发放提供一个基本依据，同时也培养了管理层和尤其是部门以上中高层领导关注部门工作绩效的意识。但是某集团的现行的绩效考核办法“形似而神不似”，存在很大的缺陷。
首先，绩效考核的主体完全错位，各级主管的考核权被考核数据提供部门取而代之。其次，绩效考核的指标的分解、设置不合理，与企业的年度经营计划和目标没有完全挂钩。再者，
从考核对象来看，现在的绩效考核只考核到部门，却没有考核到员工个人，考核得不彻底。最后，绩效考核的结果运用存在缺陷，没能发挥考核的激励作用。 观点 员工描述举例 绩效考核主体错位，数l 某高层说：绩效目标执行完应有一个跟踪落实的过程，绩效评据提供部门代替各级审也流于形式，只是去问你完成了没有（没有对完成工作的结果进行主管行使考核权，致使评价），实际上是个数字游戏。 绩效考核工作不公或l 某中层说：人力资源部门在劳动纪律、培训、劳动报表及时性流于形式。 这几个方面对其他部门打分。 l 某中层说：现在的考核工作主要是由QCD（企管）部做的。 l 某中层说：我们考核指标是自己定，领导批准。我们部门自己考自己。 l 某员工说：大厂QCD主要考核物业公司，物业公司对综合治理办公室进行考核，没考核到人。 l 某员工说：考核我们的人有质量技术员打分、现场管设备的打分、生产主任打进度分，打分的结果是组内成员每人的点值都是一样的。 l 某中层说：考核的导向有问题，搞得大家都不敢干活。应该有“客户导向、让我的用户满意、我的用户让我满意”的理念。 l 某中层说：考核应是单向的，不应该互考。“我们在前面干事，后面有人拿枪顶着，拿枪人却没人管”。这样的考核造成很多人不能够说实话，考核不是很科学。 绩效考核部分指标设l 某高层说：方针目标管理整个都是按自己的理解去做，比如年置不合理，指标设置无度目标，选了20几个年度目标，决定企业盈利能力的目标应该进入重点，部分关键指标没企业目标，但这些目标是否真正能决定企业盈利目标？（没有科学依有进行考核，与战略联据进行）指标的选择可能会不合适，指标值选择也不合理，指标值不系不紧密。 是在科学合理的基础上得出来，比如去年销售收入是6个亿，今年必 须是7个亿，新品开发前瞻性的基本没有。目标执行完有一个跟踪落实，评审也流于形式，只是去问你完成了没有，实际上是个数字游戏。 l 某中层说：我们现在对车间已经有了完善的考核，主要是因为其指标基本上可以量化，并且尽可能分解到各相关部门，没有与绩效挂钩的部门就是职能部门。 l 某中层说：包括对车间KPI设定内容多，重点没有突出。包括考勤，人资没有给车间，具体打分，数据来源，怎样打也没有依据。 l 某中层领导说：公司不考核车间废品金额，尤其是对一次产品检验未通过的产品返修所用材料的浪费、返修工时的浪费。现在工人在返修时的工时是不需要计入成本的。 l 某中层说：内部客户的绩效指标没有，我们做了个横向的，但推进不理想。 l 某中层说：现在的考核，是QCD做的，绩效的评价不是很理想，与数据来源有关，指标不太合理。 l 某中层说：财务部门的降本，下降幅度（指标）依据做的不够。比如质量指标，没有去年的数据，没有依据。 l 某中层说：下一年度经营目标的制定依据上年度的销售实际情况分析得出；公司总的经营总目标主要是根据主机厂的年度经营计划得出；对于关联性指标主要分解至主要部门，由主要部门对相关联部门进行考核；部门内各项指标权重的设计基本上是根据部门的主要职能重要性进行配置。 l 某员工说：我个人觉得考核没什么压力，好多东西感觉做的死板，比如我的工作是动态的，比如有些外部工作（咨询），没法写进去。 考核对象仅为各部门l 某中层说：我这有了个粗的个人考核，但是没实行（比如考勤，层面，未直接考核到员部门没权力罚），跟业绩挂的少。包括工作业绩、工作影响等等，能工个人。 力强的给了很多事情，但压担了完了没有奖励，这也是我的困惑。 l 某中层说：某集团个人绩效这块比较缺。 l 某员工说：没有部门内的二级考核，导致大家都在承担责任，就谁也不承当责任。 l 某中层说：现在对部门考核，考不到个人。扣罚主要人均摊，摆不平的就教各组自己解决。 l 某中层说：没有明确对个人的考核，就是对单位的考核，扣钱、扣分，扣在单价上了。 l 某中层说：都想去后勤，不用考勤。 l 某员工说：小组有考核，按完成工时量，具体的往下考没有考，根据岗位的重要性程度，给工资有些差异。 l 某中层说：员工的考核具体不了，没法往下考。干得好，我没权利奖励，加班我也没法奖励要加班费。只能做思想工作。 绩效考核结果运用范l 某高层：生产工人车间跟车间相比收入不一样，车间二次分配围较窄，未能与人员晋导致的工资克扣，高技能工人与低技能工人在收入上没有区别，一般升、培训等有机结合。 管理人员:大锅饭，大家干多干少、干好干坏一个样，中层干部来说也不平衡：车间比部室多，车间主任每个人管的人数产量不一样，但都一样，技术人员：内部不公平，而且没有目标，起码要有个目标，才能拿到，还有管理团队和技术团队的不平衡。营销队伍更差劲，每个营销人员卖多卖少，没有多大区别。 l 某高层：绩效考核与工资待遇挂钩，很不理想。现在是不相互匹配。 l 某中层：对销售系统的业务员考核可以实行大包干的性质，费用大包干，（业务招待等全部包括），节约归己，超了自负。这方面需要公司制定明确的销售与销售额。与风险抵押资金挂钩，在职位提升方面，也与销售业绩挂钩。现在我们的绩效考核结果没有这样用。 l 某中层：如果根据绩效考核结果，将调动、能上能下的机制从上到下都有，这样会比较好。
6.3薪酬体系
价值分配体系是企业人力资源管理的核心之一，而薪酬体系是价值分配体系的核心。薪酬管理主要有三个要素：薪酬结构，薪酬水平和薪酬决定机制。 访谈中我们了解到，某集团各级员工的整体收入水平在大同当地相比处于中等偏上水平，在这方面员工大多表示还比较满意。而与行业内水平相比，则某集团的收入水平在行业内缺乏竞争力。另外，大齿的薪酬管理与公司的战略导向具有较强的协同性。我们发现，公司为了吸引高素质的大学本科生和研究生，在薪酬福利方面给与了一定政策倾斜；为了能有效激励