不争的事实。因此从这个角度来说，某集团的改制工作也是势在必行的。多数员工认为改制是某集团摆脱目前困境的根本措施，认为抛开改制而仅仅对大齿的薪酬和绩效管理进行变革将无助于从根本上扭转现状，并且薪酬和绩效管理变革的成效在现体制下也会被大打折扣，甚至最后被冲刷殆尽。
此外，某集团在下面这些方面都存在不足或处于不利地位：有效技术力量不足；产品没能紧跟市场需求，市场响应速度慢；产品质量（可靠性）不足；产品设计平台乱，产品系列多，制造成本高；产品营利能力低；没有战略伙伴依靠，处于游离状态；营销管理薄弱；地理区位劣势；资金紧张。 观点 员工描述举例 公司的劣势主要是： l 某高层：好的技术人才缺乏，工程师有500多人，是不是技术纯国企体制，不灵活； 人才不好说，体制问题是根源，地域条件不大好，也约束了发展。国有效技术力量不足； 有企业的体制，60年受惯了共产党的保护，思想转变困难。 产品没能紧跟市场需l 某中层：对引进技术的消化、转化不够，目前质量、稳定性还求，市场响应速度慢； 不行。轴承、油封外采购，质量不过关，产品营销、运输产品可靠性，产品质量（可靠性）不使用寿命不够。 足； l 某中层：（1）产品品种太多，1000多个品种，导致制造成本高，设计平台乱，产品系列售后服务的成本也高，品种太多主要是自己的原因造成，接到新的订多，制造成本高； 单就开发一个新品种，实际上只要寻找老品种做一下改进就行，可以产品营利能力低； 跟汽车厂沟通调整适应我们的产品。（2）质量不太稳定，尤其是新产没有战略伙伴依靠，游品。（3）产品开发要有足够的市场调研，现在市场调研做的很不够，离状态； 基本上是技术人员到整机厂参观一圈就完事。（4）国有企业的通病：营销管理薄弱； 没有压力，大家没有紧迫感。 地理区位； l 某高层：制约企业发展的因素最主要就是体制问题。 资金紧张。 l 某中层：首先是产品质量可靠，产品不在于价格与推销手段， 最重要是用户认可。我们的产品是气动和电动的，技术含量高，但中国的人员习惯使用机械式。中国是有钱的不开车，开车的没有钱。而且从维修情况看，技术含量低反而简单易修，对高科技产品的维修反而费劲。我们的产品问题的出现主要在于外购、外协件的问题比较多，80%的问题出现在供应链上。跟竞争对手比，我们标准化做的最差，法士特只有极个别零件不同，我们通用件少，变形件多，这样库存也就大，而且给生产制造带来很大的压力，制造成本高、储备量大。 l 某中层：我始终认为我们的产品没有问题，在中国打不开销路，跟中国政策相关(道路管理、制超及廉政问题)有关系。中国运输超载情况严重，不考虑齿轮承受力。我们的产品成本要高，因为是机械和电气一体化技术，而法士特是机械技术，超载是困扰我们发展的障碍。 l 某中层：从决策到管理都不如别人，体制、机制上的滞后严重制约了企业的发展。职工的状态、工作的责任心、在人力资源方面、没迈出实质性步伐。机关、后勤大量包袱人员，职工安逸，心理承受能力有限。 l 某中层：主要还是机制问题，不能自主（东风曾经谈过收购大齿），政府官员关心自己政绩，“白菜帮、白菜心理论”，东风提出副业剥离后，才同意收购，员工处理、处置资产都要报批。 l 某中层：陕齿去年收入30多个亿，固定资产7个亿，我们销售4个亿，固定资产4个亿，哈齿1个亿固定资产，销售4个亿，四川綦江1个亿固定资产，销售5个亿，可以看出我们的资产利用效率非常差。 l 某中层：陕齿大箱子售价很贵，10000多，市场认可度还高，把小箱带出去，但他们小箱子价格低，我们的小箱价格也不得不下降。我们是生产小箱，背大箱子，竞争不过人家。 l 某中层：我们目前资金周转，只能靠占用供货商资金，本来我们供货商付款周期也是四个月，现在做不到，付款周期更长了，要不然就只能贷款了，现在回的是去年的钱。今年生产明显扩大，资金更加困难。产品创利能力不够，关键在于产品创利能力要好，这样资金状况才会好转。四川綦江一年销售5个亿，人员情况差不多，设备还没我们好，但是他1年5000万利润。 l 某高层：后来市场趋势，中重型到重型发展，他（法士特）赶上节拍了。他（法士特）的皮实，可靠性好。我们带同步器。 l 某中层：法士特大箱子社会拥有量大，品牌优势，产品成熟，市场格局的变化导致法士特崛起。 l 某高层：产品可靠性差，研发队伍要差一些，人员收入不如人家，区位我们也是劣势，法士特还有主机厂的依靠，我们的产品成本比人家高。 l 某中层：我们的产品有不足地方，法士特引进双中间轴变速箱，设计理念不同，故障率较低，我们最大的劣势还是体制和机制，法士特已改制。 l 某中层：我们的产品开发引进滞后于市场，价格、营销政策不灵活，针对对手没有及时有效的措施。 l 某中层：产品可靠性相对差，有致命的缺陷如漏油，成本核算很难全面真实地反映成本，基础数据不准确，基础管理不到位，因为沿用六十年代的成本核算方法，在逐步改进，基本上没有改进，没有脱离原来框架。成本这块还是手工操作，没有像样的软件。哪个产品赚钱？哪个产品赔钱？要清楚，可是现在做不到。产品型号多（100多种），而陕齿没有这么多，不利于组织生产，储备资金占用大、库存占用大、产成品资金多。05年度陕齿财务费用1900万左右，我们厂资产负债率高约60％多，财务费用约四五千万，机制上不灵活，山西比较落后的，地处大同，对人才招聘也很不利。 l 某中层：我们的产品国内市场适应程度差；独立企业，进入主机厂难度大；机构冗员，我不知道管理人员、生产人员的比例是多少、生产人员中直接生产人员比例是多少，如果知道的话，可能是惊人的吧，国外企业4、5个亿人民币产值的话，不到500人。陕齿3500人左右，产量26多万台。大齿2500人，去年产产量5万台。 l 某中层：我们的劣势根本问题是体制问题、产品质量。需要构建的核心竞争力：提高产品的可靠性以及产品质量。 l 某员工：法士特网点的布局比我们大，比我们密，比如太原区域管销售和服务，有一定的自主权，全国零售价统一，底价统一，利润空间一定。这样推动量的增长。激励机制，办事处主任有一定的经营权，可以自主对下面人员配件经理、服务经理进行激励。而我们的薪酬还是挣工资，拿奖金，对内部的激励比人家差。 公司的优势主要是： l 某高层：感觉产品那边，如果认真做一下，还是有希望的，我在170到240马力段内们的产品方向是优势。 产品具有相对市场优l 某高层：我们目前营销服务单从终端服务比竞争对手要做的相势，技术性价比高； 对好一些，核心人员核心团队相对稳定，关系营销方面我们跟他们比关键客户的营销及服较好，同样的产品，东风肯定要会我们的，我们的产品操作轻便、省务工作到位； 油，不超载、在出口方面很有优势。 稳定、团结的领导班子l 某中层：产品技术性价比更好，一直给东风公司配套，跟东风和员工骨干队伍。 汽车厂关系好。 l 某中层：与陕齿比在170马力到240马力范围内，大齿有优势（从社会影响力、产品可靠性、社会拥有量看），带同步器，技术含量高，操作简便，传动省油。空载整车速度快，我们是2002年的技术，法士特上世纪八十年代技术。 l 某中层：几任领导对大齿的贡献；领导班子比较团结，诚心诚意地希望大齿好；员工总体人心较团结；产品技术先进（变速箱重量、技术含量等）；加工设备先进。 l 某中层：产品的技术优势、服务优势、工艺的优势、企业文化。服务的优势主要体现在：服务的及时性、服务的区域性。 l 某中层：相对市场保有量较高，设备、生产线国内最先进，相同马力价格有优势。 l 某中层：我们的优势是人员技术、产品系列与产品结构，我们的产品技术含量较高。我们的箱子在国外的认可度比陕齿要强。我们的技术主要是指现场工艺、产品设计中有一些高精尖人才。 l 某中层：我们有全同步器的优势，挂挡灵活，现在计重收费，以及打击超载越来越严格，我们的产品优势会越来越大。 2. 某集团的组织体系
企业的战略规划指明了企业的发展方向、发展策略和具体的任务目标。而这些具体任务必须要有相应的组织和机构来承担，并依照一定的流程去运作。因此，组织结构设计和核心流程规划首先要确定实现组织战略目标的核心流程，然后在明确企业核心业务流程的基础上，搭建组织结构，进行职位设置，划分权责。 2.1 机构设置与职责划分
总体看来，大齿的组织结构设置过于臃肿，部门设置较多。过多的部门设置导致日常工作中涉及的部门增多，因而部门间的协调增多，增加了企业的内部协调成本。在较多的部门机构设置情况下，大齿的部门职责还存在着界定不清晰现象，这又直接导致了部门间的推诿和扯皮现象。此外，我们还了解到大齿的部门设置随意性较强。企业中任何一个部门的设置或撤销都会影响到与该部门有业务联系的其他部门，而随意地或频繁的调整、设置组织机构则更容易导致一些部门职责过于动态，同时又界定不清的现象。 观点 员工描述举例 机构设置随意性强 l 某高层：设立机构给人表象更多是公司领导层的商量定机构，随意建立，我认为不是这样。其实我们更多的是关注现在而成立，根据市场上的需求成立。 l 某中层：部门经常变动，没有什么规律，主要领导说了算。 l 某中层：我们（公司）不是因需求设部门，是因人而设，部门太多。 l 某中层：考核（划归）到企管，是因为因人设岗，企管部先在人力资源部，后来独立，后来又在办公室下面。 l 某中层：某个领导从某个部门下来后，让他成立一个部门战略研究室。战略研究室的领导调成副总经济师之后，这个人（的问题）就没了。战略研究的职能就归到规划发展部了。 机构设置臃肿 l 某中层：管理需要简单化，部门不能太多。容易形成部门壁垒，公司现在的架构监督制约性太强。很多的工作不是增加部门就可以做好的。与我相关的部门就有12个部门。这里还不包括党群系统。 l 某中层：组织结构不合理，跟二汽的机构对应，机构庞大，人员队伍也较庞大，不精干。 l 某中层：职能部门过多，造成工作的越位和错位。造成公司的总经理和副总很忙，由于中层的作为不够，缺乏工作的主动性，公司内部官场这套很熟，觉得公司奈何不得。 l 某中层：这张组织结构图就能说明问题，一个企业这么多部门，部门间的协调是个问题，时间都耽搁在协调上。生产车间是不多，其他部门、室可以用庞大来说。我过来后，部门一直在增加，没有减少过，唯一减少的就是战略研究室。有些一次性能解决的，非得拖个两三天。感觉工作上人比制度、流程更重要些。 l 某中层：有点乱，我认为现在管理分层次太多，比较麻烦。不是直接从这到这，中间又放了很多环节，这个影响时间呀。这个企业如果是你自己的，肯定不是这个结构。假如这个公司明天是你的了，肯定你好好管理。生产一线实干的多些，其他科室的职责比较乱。 部门职责的不清晰，l 某中层：车间和生产管理部的调度重叠，把车间管理职能管理要存在部门职责间交减弱，统计、会计、调度、书记、副主任，车间管理人员太多。 叉和真空 l 某中层：部门的职责界定不清晰，基本基于TS16949体系文件出来的，不能完全囊括公司的所有活动，现在感觉这是围绕过程控制出来的，对公司的管理有些地方不是很合适。 l 某员工：市场分析工作有些由设计部门来做，他们（营销人员）素质不够，很简单的事情都要由技术和设计部门去处理。设计部门成为市场部门的小分队。营销部门最基本的要能把产品说清楚都很难，基本由我们技术中心来做，给主机厂服务人员培训由技术中心来做，直接干扰我们的工作。营销队伍的建设实在太差，技术队伍的建设也有问题，前几年适销对路没问题，后期问题暴露出来，领导在这方面缺乏力度和长远发展的决心。 l 某中层：有些部门的职责划分上有些问题，有些本不属我这管的，放我这，造成大家相互推诿，还是比较严重。 l 某中层：这个情况还是存在的，仓储和营销理论上分的很清，但实际上还有一些地方扯不清楚，在细部的公共区域，就形成了扯皮。 l 某高层：整体组织架构，有好多的部门存在交叉，比如规划发展部、海外事业部、营销总公司就有交叉的地方。有的部门级别存在不平等，有的车间主任正部级、有的还是副部级，有的二级部门，有的有科室，有的没有科室，组织设计的概念不清楚。 l 某中层：新产品的生产组织这一块，应该由生产管理部统一协调放到总体生产计划里面去，而不应该由我部门来做。 l 某中层：彼此推诿、相互扯皮的现象比较严重，QCD现在协调，有时不了了之。一味拿行政命令解决问题，没有完全贯彻TS16949体系。原因是QCD没有界定清楚部门职责。QCD要根据董事长意图做，不是立法部门，现在成为救火队。 l 某中层：彼此内耗很严重，有些部门的职责划定不清。有些重合，都说这事找QCD，大家踢皮球。 l 某中层：在我看来，公司的各个部门之间责任不清、相互推诿扯皮的现象是存在的，即使个别部门与其他部门之间的职责相对清晰但也有相互交叉的现象。 l 某中层：职责不清，推诿扯皮现象有。大家工作的主动性差，包括我们部门，比较被动工作，这对工作的效率较大。 l 某中层：部门间分工有个别地方不明确，新产品应该在规划发展部，应该小批量试制完成后移交给生产部。现在规划发展部管理不到位，生产管理部也在管(毛坯计划、实施组织)。 l 某中层：公司的各个部门职责我认为还是比较清晰的，但是在边缘性的东西还是会存在一些相互推诿、扯皮等现象，也有一些部门的职能存在交叉性。 l 某中层：公司党委工作部与人力资源部在干部的任用、选拔在一定程度上有职能交叉现象，但是相互看待问题的角度有所不同。 l 某中层：部门职责不是那么清晰，所以有QCD需要来协调。用户来了，只买几个零件，从大包装中拿出后，客户需要包装，但是储运部和我们都没有包装，所以客户生气。公司认为要防止包装物外流，所以控制。所以出现没人管的地带。 l 某中层：互相之间界限不分明，好像厂里的QCD改善部，厂里所有改善项目、制度管理、流程管理、经营计划也都归他们管，有些改善项目应该是部门内就可以解决的。 l 某中层：部门间职责衔接上有差错，工作流程上下一个部门谁接手没有明确的要求。 l 某中层：部门与部门之间重叠很多，这个事如果有利，大家都管；这个事如果没利，都跑。 l 某中层：想管的事大家都想管，就越位；不想管的事，大家都不管，就缺位，好管的事就管了，便于解决的事就管了，不好管的事就推了。 l 某中层：新产品的设计、试制与批量生产之间的计划管理、车间协调关系可能存在职能交叉、职责不清。 l 某中层：信息流不畅，越级指挥比较严重，职能部门间的空白，大家躲着。再比如说，越级汇报情况很多，很多事要等董事长来决定，实际上本有很多事可以由副总一级来做。 2.2 岗位设置与编制
某集团至今没有明确的岗位体系设置，没有明确的岗位概念。一个部门究竟应该设置什么样的岗位，每个岗位做什么，一个部门里各岗位的标准编制究竟该是多少，这些都是模糊的。正是这种情况为冗员的诞生创造了条件，再加上其他各种体制因素的影响导致了目前的人员