（4）企业应采用新型的领导方法。即要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员与领导真诚持久的合作。
（三）主要行为科学理论
马斯洛的需要层次论 麦格雷戈的X、Y理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛什和莫尔斯的超Y理论 四、数量管理理论
以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 主要内容
运筹学 系统分析 决策科学化
六要素：人、物资、设备、财、任务、信息 五、系统管理理论
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 六、权变管理理论
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 环境可分为外部环境和内部环境 管理变量指的是各种管理观念和技术。 七、全面质量管理
全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 （1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。 八、20世纪90年代的管理理论新发展 学习型组织 精益思想
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业务流程再造 核心能力理论
第二章 道德与社会责任 第一节 道德与崇尚道德的管理
一、道德的定义
道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。即大多数人对一种社会现象的看法。是人们用来判断某种行为是对是错的标准。 不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。
个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。 二、四种道德观 1. 功利观
决策要完全依据其后果或结果作出 2. 权利观
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 3. 公平观
管理者公平地实施规则 4. 综合观
在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中 决策时综合考虑实证和规范两方面因素 三、崇尚道德的管理的特征
1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任 2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益4、不仅把人看作手段，更把人看作目的 5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6、具有自律的特征7、以组织的价值观为行为导向
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第二节 管理者道德行为的影响因素
一、道德发展阶段
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上 道德发展阶段 层次 前惯例层次 只受个人利益的影响
决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 惯例层次
受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉 原则层次
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律不一致
做你周围的人所期望的事
通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利
遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
遵守规则以避免受到物质惩罚 只在符合直接利益时才遵守规则 阶段
二、个人特征
1、一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是个人早年发展起来的，也是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与恶的基本心跳。管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征，由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。
2、自我强度：管理者自信心的强度，是“衡量个人自信心强调的一种个性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。 3、控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征”，是管理者自我控制、自我决策的能力。 三、结构变量
结构变量的核心是组织设计，其最重要的内容是对个体道德行为的是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。关键在于减少模糊性。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。 结构变量的因素：
1、组织设计2、规章制度3、绩效评估的手段和结果
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4、报酬的分配方式、赏罚标准（给管理者的压力）5、上级的行为 四、组织文化
1、组织文化对管理道德的影响主要表现为两个方面：一是组织文化的内容和性质；二是组织文化的强度。
2、一种健康的、具有较高道德标准的文化的形成，必须要求对人的行为具有很高的控制能力，以及对冲突具有高度宽容性的组织文化为支撑，这种文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能力，并有着很强的控制力。组织文化的粒度对管理道德也有着很大的影响。如果组织文化的力量很强并且支持高道德标准，那么。它会对管理者的高的行为产生强烈的和积极的影响；相反，在一个较弱的组织文化中，即使人们具有正确的道德标准，在遇到矛盾和冲突时也难以坚持原有的道德标准，从而导致管理者的非道德行为。 五、问题强度
1、问题的强度实际上是道德对于管理者的重要性的程度。
2、关于道德问题的强度有六大因素：危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性 损害量大小 好坏判断 损害的可能性 损害的滞后时间 损害或影响的集中程度
受害或受益者与你的心理或社会距离
第三节 提高员工道德修养的途径 一、招聘高道德素质的员工
由于个人可能处于不同的道德发展阶段，并具有不同的价值观念和道德品质，组织在员工特别是管理干部的选择过程中，就必须进行特别的道德考察，剔除道德上不符合要求的求职者和候选人，做到德才兼备。在某些情况下，“能人”创造业绩，但如果缺少德性，创造罪恶的可能性也较大。 二、建立伦理守则和决策规则
道德准则是减少道德问题，改善道德行为的有效办法。是表明一个组织基本价值观和希望其成员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向员工表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许员工有判断的自由。 三、在伦理方面领导员工 表率作用
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奖惩机制
四、设定工作目标五、对员工进行伦理教育六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计 八、提供正式的保护机制 麦道公司的伦理守则 在所有的交往中要诚实可信 要可靠地完成所交代的任务 说话和书写要真实和准确
在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 在所有活动中要遵守法律 承诺以较好的方式完成所有任务 节约使用公司资源
为公司服务并尽力提高我们生活质量
第四节 社会责任与利润取向
一、社会责任的定义
社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
社会义务是对企业的最基本的要求，是企业参与社会活动的的基础。一个企业当符合了其经济法律责任时，它已经履行了它的社会义务。达到了法律规定的最低要求。
社会反应是企业适应变化的社会状况的能力，它需要对社会变化保持一种敏感，然而不是从长期的社会效益，更多的是认识到流行的社会准则，然后改变其社会参与方式，从而对变化的社会状况作出积极的反应。 二、两种社会责任观 1、古典观（纯经济观）
代表人物米尔顿弗里德曼，他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。
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