⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容
编制零件的生产计划和采购计划
（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planning, MRP)
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。 闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统
（三）20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRPⅡ)
生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，
在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统 为了区别物料需求计划而记为MRPII
（四）20世纪90年代企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP) 1、功能介绍
超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
支持混合方式的制造环境——包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
支持开放的客户机/服务器计算环境——包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。 功能特点
ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想； ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
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ERP与MRP、MRPII
从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 资源概念内涵的不断扩大；计划闭环的形成。 但这种发展均没有突破两个局限：
资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；
功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。 ERP的发展突破了这两个局限：
ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。 ERP革命性表现在五个方面
(1)由层级文件到关系数据库系统(Relational Data Base Management System, RDBMS)；
(2)由字符界面到图形用户介面(graphical user interface, GUI)；(3)由主机系统到客户机/服务器； (4)由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；(5)由反应式功能到能动式功能。
第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；
6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）； 7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。 二、决策的原则
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1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：
A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：
A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；
B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；
C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 三、决策的依据
1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。 四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用 （二）行为决策理论
1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素
5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象
第二节 决策过程
一、识别机会或诊断问题
1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。
2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。 3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：
1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？ 2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。
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二、明确目标
1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。
2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。 3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。 三、拟定备选方案
1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。 2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。 四、评估备选方案 五、作出决定 六、选择实施战略
决策实施过程中要做好以下工作：制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。 七、监督和评估
第三节 决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。 二、组织自身的因素 1、组织文化 2、组织的信息化程度
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3、组织对环境的应变模式 4、过去决策 三、决策问题的性质 1、问题的紧迫性 2、问题的重要性 四、决策主体的因素 1、个人对待风险的态度 2、个人能力 3、个人价值观
4、决策群体的关系融洽程度 五、决策的类型
1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策
2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策 3、从决策的主体看：集体决策和个人决策 4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策
5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策
6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
第四节 决策方法
一、定性决策方法 （一）集体决策法 1、头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。 25