1978年发布的《财务会计概念公告》对成本的说明是：“成本是为了进行经济活动而有所失——就是为了耗用、挽救、交换、生产等而丧失或放弃的东西。”
4.美国成本管理专家查尔斯T霍恩格伦 在《成本会计：以管理为重点》（第五版）一书中这样定义：“成本是获得商品或劳务所做出的牺牲，可以采用现金支出形成，也可以采用机会成本形成。通常成本意味着牺牲或放弃。”这是西方国家对成本最常见的定义。
5.我国的《企业会计通则》 “费用”（狭义成本）定义为：企业在生产经营过程中发生的各项耗费。费用定义中的“耗费”未做出明确的界定。
因此，对什么是耗费，偿债性支出是不是耗费以及耗费是否包括非正常活动的损失等等争议就不可避免，易造成概念混乱。
成本是个多维的概念
根据不同的标准，对于成本可以进行不同的分类：
变动成本与固定成本； 直接成本与间接成本； 产品成本与期间成本； 差别成本与边际成本； 机会成本与应付成本；
沉没成本、重置成本和现付成本； 责任成本、可控成本与不可控成本； 可避免成本与不可避免成本； 可延缓成本与不可延缓成本； 相关成本与不相关成本。
“产品成本”的现实内容
产品成本主要分为两大类，1993年实行的《制造成本法》认为：制造成本就是指产品成本。
制造成本
1.直接成本
直接成本是指直接原材料，比如生产汽车时，钢板就是原材料的直接成本。
2.直接人工
使钢板改变其物理形状，改变材料的成分，这个过程是需要人来操作的，是要付出工资的，这就是人工费用。
3.制造费用
生产钢板的机器、厂房在生产过程中产生了折旧费，将其分摊在时间上和成品上，称做制造费用，制造费用有固定成本和变动成本两种。
图1-2 产品成本的现实内容
非制造成本
还有一些要从费用方面走账的内容，比如消费费用、差旅费、办公费、广告费、促销费、公关费等一部分记在销售费用，一部分记在管理费用里，还有财务费用，机器的租金，募集资金的费用，股东投资的费用等等，这些费用被称为非制造成本。
成本习性（成本性态）
传统标准成本管理有“成本归集”与“成本分配”，归集和分配都叫制造成本法，在国内或国际上的一些企业，都用以下几种方法来归集和分配：
分批法
分批就是按批次，即按订单进行成本的统计，就是一批订单来了，集中统计这一批订单的成本，然后完成成本归集，再进行成本分配，最终完成对成本的了解。
分步法
分步法就是分步骤计算每个步骤发生的成本。
制造成本计算法
制造成本计算法是国内制造型企业目前普遍采用的成本归集与分配方法。 计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用（变动和固定），而把管理费用、营业费用、财务费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除项目。
这是一种国际通用的产品成本计算方法。
我国自1993年7月1日起，制造业统一采用制造成本法。
弹性边际成本法（GPK）
这种方法普遍运用于美国和德国企业的标准成本系统。
GPK 是一种“标准成本计算法”与“责任成本计算法”的混合，是以预先制定的标准成本为基础，在公司内部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标进行分解，按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的责任预算制度。
以卡特彼勒公司的成本系统为例，建立“责任中心”用于：
? 后勤成本中心，用来收集与购买接受、操作和运输原材料相关的成本； ? 机器生产成本中心，包括自动化机器、工作站、制造车间； ? 组装成本中心，在这里产品被组装测试、油漆和运送。 在每个成本中心，支出都被分成可变成本和固定成本。成本中心按照最低标准安排这些
成本。
罗伯特?S?卡普兰、罗宾?库柏对GPK的评价如下：
“（GPK）代表了由责任中心监督和控制成本的卓越的成本系统，它们使用许多不同的成本中心，以使各个成本中心完成的工作是计算某一种经过适当选择的成本源的相似成本，计算适当的成本驱动源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和绩效信息，这有助于成本中心经理、管理会计、工厂经理之间展开关于成本控制和提高生产率的有效讨论。
这两个系统清晰地区分了固定成本和可变成本，有利于短期项目进行成本控制。”
美国哈佛大学的专家也有高度评价，他说，GPK完成的东西，提供透明的成本绩效信息，然后能找出成本的动因、成本的轨迹，从而完成对成本的控制和管理。
【自检1-1】
成本是个多维的概念，请您列举几种成本的分类。
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见自检答案1-1
【自检1-2】
常见的产品成本的现实内容有哪些？
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第三讲 现行成本控制的“无奈”（下）
以流水线、规模经济、科学管理为支撑的福特生产模式，其成本控制原理分成三个步骤：
成本控制的程序
制定成本控制的标准
无论是定额的、计划的还是标准的，都要制定出成本的标准，或者制定出成本的计划，或者制定出成本的定额：
? 目标成本； ? 计划指标； ? 消耗定额； ? 费用预算。
无论设计成成本，设计成计划指标，设计成消耗定义，或者设计成费用预算都可以，基础比较雄厚的，会计技术比较熟练的，会计成本体系是合理科学的，像GPK，是定目标成本。稍落后一点的，要定出消耗定额或者计划指标、定额指标，根据历史的比如去年、前年的平滑线，然后取中间，再定出那个定额。
控制成本的形成过程
? 设计阶段 ? 生产制造阶段
这是过程控制，如果发现成本有突破的可能，如果发现是原材料的问题、采购的问题、
供应链的问题、生产过程中间浪费太大、或者是工人责任心不强，企业就要采取有针对性的对策，这就是过程控制。
揭示和分析成本差异
揭示和分析成本差异是成本控制的重点。 成本控制和成本管理要齐头并进，要揭示和分析成本的差异，找出来差异才能进一步寻求对策，才能够在实际过程中进行成本控制和成本管理。
成本系统的功能
一般而言，成本系统是指1993年7月1日生效的《制造成本计算法》中定义的，通过基础财务会计分析和统计的功能，进行成本控制的系统。成本系统期望完成三个功能，但期望与现实有距离，只有通过努力与合理的方法，才能减小期望与现实的差距。
公司需要成本系统来执行三项主要功能
? 为财务报告评估库存和测算已售商品的成本； ? 测算业务、产品、服务和客户的成本；
? 向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。
传统的成本包括标准成本管理重大缺陷
一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报告的目标，这是由交易记录薄弱的内部控制引起的，即交易没有被记录或交易被错误地记录。这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存在于成熟的公司里。
这种成本系统的缺陷存在于以下方面：
1.局限性
? 滞后的报告
因为是行为发生之后的报告，所以只能事后控制，事前、事中的过程控制无法进行。 ? 财务测量独有的可信度
交易记录所沿用的记录的方法，还有依据的原理的可信度和有效度有多高。 ? 组织管理自上而下的方法
克劳士比说：85%的成本控制都可以在下层完成，即在一线操作人员那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通过部门之间的协作、配合来完成。
? 聚焦于本部门的任务控制
部门能完成的成本控制确实有限，因为绩效指标的设定、经营成果的分析、责权利的统一，各部门都有各自独立的考评标准，任务控制都是在单独的部门完成的，这是一个特别局限的价值链条。
? 单个控制
与其他部门不关联的内容因为资源控制和奖惩的缘故会受限制，不单是部门的控制。 ? 坚持历史标准
要根据历史来决定，坚持历史标准和经验。结果自然无法精确地报告工序、产品和顾客的成本，将许多工厂支出视为固定或周期费用，而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。
2.效果欠缺
传统的成本管理系统包括标准成本系统，这种系统无法实现两个主要的管理目标：
? 评估
业务活动过程中的成本和产品服务顾客的整个价值链，也就是生产工厂以外的这条价值链的成本是无法评估的。
? 有用的反馈
只能在下一年得到反馈，周而复始又是个老问题。
第四讲 低成本作为战略（上）
应该如何压缩成本
解决成本问题（控制成本和压缩成本）是经营体系和运营系统应该完成的，在总成本结构中有些成本是一种生产要素，不仅仅不能被砍掉，而且需要保证，在这个意义上讲，成本就是一种预期有回报的投资。
把低成本作为战略是一种现实的话题，但是，成本是可以被砍掉的吗？如何削减成本需要战略指导思想的支撑，从战略的角度去削减成本就是这部分的主要问题。
? 目前的所谓“砍掉成本的多少招”，是一种粗浅和有害的说法。
? 低成本必须从战略高度去看待，通过战略梳理和有效的变革去解决。
成本控制应列为战略
没有文化和理念而去推行战略往往会大打折扣。多数时候，总会计师在参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认为努力将带来最终的成功。
其他的两个好处是：
? 首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟，这意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。
? 其次，这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。
贝恩咨询公司（Bain ＆ Company）的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%都来自于成本削减。
越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；希望这一计划能转化为核心竞争力。
成本控制战略的要求
既然把成本控制列为战略，那必然要在下面几个方面提出要求：
1.启动持续的成本削减计划
目前有四种得到广泛认可的基本类型： ? 消除浪费与重复； ? 实施最佳实务； ? 引进有效的技术；
? 通过网络工具实现虚拟经济。
成本削减、成本压缩，需要具有持久计划。
2.将成本原则与企业战略挂钩
这是成本控制战略的要求，是全课程的主题。
3.识别出成本削减中的拥护者，并向其授权