图5-1 传统的解决过程问题的方法
图5-2 建立暂停作业以解决问题的丰田方法
? 传统的解决过程问题的方法坚持低成本单位原则，绝对不让生产线停止，认为停止生产线，机器闲置了，时间花费了，员工工资付出了，就会造成浪费。同时原材料堆货已经有好几天了，所以绝对不能停止生产线。
? 传统的解决过程问题的方法是通过检验与围堵来控制质量，采取在生产线外解决问题的方法，一般是通过开会讨论解决问题。而丰田模式解决过程问题的方法是集中在生产线上，采取暂停作业的方法进行更好的解决。
暂停作业也就是拉灯，如果一线操作人员发现产品产生了瑕疵，马上拉灯，暂停生产线的运行两分钟，同时让现场的技术人员马上到现场解决问题。快速反应的团队就在这个过程中把问题解决了。
生产线的产出，就是查理?卓别林摩登时代的绩效指标，此时企业认为停止生产线就无法实现绩效素质。控制方法是增加增设质检部门。但从控制成本来看，质量部本身是一个高成本的部门，对解决成本问题没有太大乡壁的直接联系。结果问题持续存在，成本不断增加，质检人员变成了警察，人人都怕。
丰田的战略框架是建立暂停作业以解决问题的文化，丰田方法是改进行动中的浪费，从一开始就做到高质量。
在日本，员工在知情的情况下，把不良品输入到下一道工序，说起来容易，做起来难，因为整个公司文化在支撑，从而产生联动的作用。
? 在丰田，企业一直强调提高识别与解决问题的急迫性，影响鼓励员工识别与解决问题，强化长期绩效，标准作业，节约与质量审核，并在控制方法中增加了一个视觉控制和标准作业。
? 丰田模式实施的结果是系统的浪费情形减少，成本降低，形成共同合作与改善的环境。
? 以丰田为代表的日本人，认为机器自动化技术要为人所用，一切产品都是人造出来的。
传统的和丰田的信息技术设计流程
图5-3 传统的信息技术设计流程
图5-4 丰田的信技术设计流程
丰田能够持续缔造那样辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成战略性武器。
这种操作性流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、“一个流”、自动化、生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。
【自检5-1】
丰田理念里的“八大浪费”包括哪几方面？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案5-1
【自检5-2】
丰田公司认可的解决问题的办法是什么？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案5-2
理念是组织成功的“软要素”，是有效地实施管理运营流程的“看不见的手”，是组织管理的利器、内功，可以理解为组织的“软实力”、“隐形力量”。
丰田的成功在于理念
丰田之所以能持续成功地运用这些工具和技巧，必须归功于该公司以了解和激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田成功的根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效的策略，建立坚实的供货商关系以及打造并维持一个“学习型企业”。
丰田方式最重要的是它的“经营理念”，其一切具体做法都源自理念。
例如什么是浪费？丰田公司所言及的浪费比人们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。丰田的浪费概念包含两层意思：
? 是不为顾客创造价值的活动都是浪费。库存不增加价值，质量检查不增加价值，搬运不但不增加价值，还会引起损伤，从而减少价值、增加成本，因此这些都是浪费。
? 是有些活动尽管创造了价值，但所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，这些活动也是浪费。基于这样的理念，它们发现在多数流程中90%是浪费。
不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。
核心理念作为战略的一个框架要素，必须要提到应有的高度去理解、去分析，应该看到它的巨大作用，看到它在管理中起到的其他管理工具不具备的作用和影响。
核心理念是根本
吉姆?科林斯在畅销书《基业长青》中发表了他的重大发现，他认为：莫克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面，这个模式就是：
? 备一个核心理念，是一家高瞻远瞩的公司历史发展中的首要要素。
就像伟大的国家、教会、学校或任何经久不衰的机构的基本理想一样，高瞻远瞩的公司的核心理念是一组基本的准则，这种理念像基石一样深埋在土地里，这些理念表明了企业的真面貌、主张以及追求的东西。
? 一家机构而言，核心理念是至为根本的，很少改变。
吉姆?科林斯在《基业长青》中总结了莫克公司、索尼公司、福特公司等优秀的跨国企业的经验，发现它们都有一个核心理念，这是企业历史发展中的首要因素。
宗教改革之后马丁?路德也说：这就是我们的理想，这就是我们的主张。企业的理念就是对员工、操作者、管理者、经营者，向外部、向客户、向全社会宣布，这就是我们的理念，我们追求的价值，这就是我们的真面貌。
核心价值观
核心理念= 使命
核心价值观＝组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
使命＝组织在赚钱之外存在的根本原因—地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
——吉姆?科林斯
? 核心理念中的“使命”
使命的主要作用是指引和激励。使命和价值观一样，关键在于真实，而不在于与众不同。 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。优秀的使命应该用来长年指导和激励组织——说不定可以长达一个世纪以上。
简单地说，高瞻远瞩的公司可以而且经常演变，进入令人惊喜的新事业，却仍然受核心使命指引。
因此，确定出公司的使命，使之成为核心理念的一个明确、特定的部分，的确大有用处。 ? 真实的核心理念
真实的核心理念一般是有形、具体、特定、实在的。
? 看看高瞻远瞩的公司内部，你会发现这些公司的内部好像一座时钟一样滴滴嗒嗒、呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击，你在这种公司的上上下下都可
以看到核心理念和追求进步的驱动力的有形的表征。
第十一讲 理念缔造和灌输与低成本战略的实施（中）
《基业常青》的相关发现
《基业常青》一书中的观点，是如何被运用到组织内部包含有多种文化的跨国公司或全球性公司的呢？
? 一个全球性高瞻远瞩的公司会把经营方法和商业谋略（这在每个国家都一样）与其核心价值观和核心使命（无论企业从事什么行业，这在内部都是普遍而持久不变的）分开。
? 一个高瞻远瞩的公司会把它们不变的核心价值观、核心使命融入到每个国家不同的经营做法中，却在实践操作和策略中迎合当地的文化标准和市场状况。
来自各种各样非公司形态的组织的报告说道：它们发现这本书的观念，无论是对美国癌症协会这样的事业性组织，还是对于校区、医院、大学、教堂、团队、政府，甚至家庭和个人，都是很有价值的。
因此，从中可以看到盈利性的高瞻远瞩的公司和非盈利性的高瞻远瞩的组织并没有根本的区别。
? 两者都面临要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖。
? 两者都依赖一套永恒的价值观和追求利润至上的经久不变的使命。
? 两者都需要随着世界的变化而变化，同时保存它们的核心价值观和核心使命。 ? 两者都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划。
? 两者都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试创业精神或是不断自我改进的机制。
两者都需要创造一种一致的合作以保存它们的核心价值观和使命，同时刺激进步。 综上所述可以看到，兼并和收购给高瞻远瞩的公司带来了特殊的问题，要学会如何帮助这些组织在《基业常青》的框架下考核兼并和收购。
可见，《基业常青》提出的观念在社会、政府层面得到了有效应用。以日本和以色列为例，他们就尝试围绕一种强烈的核心使命、核心价值观、合作机制以及国家胆大包天的目标，来培养凝聚力很强的社会团体。
核心理念的作用
社会心理学的研究强调指出：人们公开拥有一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实，就会影响行为去配合这种理念。
更重要的是，高瞻远瞩的公司不只是宣布一种理念，它们也会采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。
高瞻远瞩的公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强大而有力、几乎成为教义般环绕的这种理念的文化。
其实，公司很像国家，两者都反映出过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。
? 和对照公司相比，高瞻远瞩的公司会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者。
? 高瞻远瞩的公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计方面，比较能够一贯地配合核心理念。
我认为，在丰田汽车工业公司，正是“准时化”的思想已经广泛而深入地渗透到了生产现场，正是彻底而坚决地遵守了“看板”的使用规则，整个公司才具备了反射神经。
——丰田生产方式的创立者大野耐一
这是对“丰田核心理念”最精辟的阐释。