3.把整个企业视为一个成本流
把整个企业视为一个成本流是比较关键的。 制定战略的时候之所以先要分析成本，是因为成本是战略的指向，所以要将整个企业视为一个成本流，并了解总成本以及它的内部结构，找出关键的成本点，进一步有针对性地找出解决这些成本点的时间，确定解决的轻重缓急。
4.把成本定义为顾客付出的代价 把成本定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位所付出的代价，这里需要进行一个理念的革新。
5.根据成本的基本特性分类
根据成本的基本特性给它们分类，成本诊断流程也就应运而生了。
“经济成本”视野中的成本类别
主要的成本点可分为如下四类： ? 生产性成本
生产性成本是企业为提供顾客希望得到和愿意付款购买的价值而付出的成本。
生产性成本包括真正的制造成本、促销成本、知识工作和财务工作的成本、销售成本，只要包装能让产品表现得与众不同，包装成本也应属于此列。
? 支持成本
支持成本本身并不带来价值，但在流程中是不可避免的。
在支持成本中，运输成本最具代表性，行政管理中的订单处理成本、检验、人事工作或会计成本也属于此类成本。在“理想的经营理论”中，这些活动可以被忽略不计或被视为间接成本。但在现实世界中，它们的消耗，就像机器运转时摩擦消耗的能量一样多。
? 监管成本
监管成本是某些活动的成本，这些活动不是以做什么事情为目标，而是以防止出现错误为目标。
任何企业都需要早期预警系统向它们提供信息，例如产品的销售在什么时候没有按预期的方向发展，或公司的技术在什么时候不再使企业具有竞争优势。关于供应商或分销商的政策的监管成本也是属于这类成本。
? 浪费是无法创造出成果的活动的成本 最昂贵的浪费是无所作为，例如机器停工。 在分析生产性成本时要提出的问题是：“什么活动是最有效的？什么活动创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？”当一个单位的额外投入所带来的获益增量的数量急剧减少时，生产性成本应上升至这个点，但不应超过这个点。
在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降前，企业应停止进一步的投入。在生命周期上，产品开始到达最佳点。这相当于汽车最佳的飞行速度，在这个速度上，燃料产生最大的性能，资源创造最大的成果。
获益增量成本的概念不仅仅适用于独立的产品、服务、市场和顾客。对于整体企业和行业来说，获益增量的成本大幅增加不仅通常是第一个危险的信号，还是最重要的危险信号。
生产性成本作为“成本”是根本无法控制的，要进行控制，企业需要集中资源与机会。企业的生产要求“成果控制”，而不是“成本控制”。
因此，企业动用资源的生产力的高低始终是衡量生产性成本高低的标准。生产性成本的衡量需要以三种关键性资源（人力、时间和财力）所取得的成果为标准：以一美元的雇员工资创造的产出和利润作为衡量雇员生产力的成本的标准；以雇员付出和机器运转的每一小时创造出的产出和利润作为时间生产力的成本的标准；以企业动用的每一美元的全部资金创造的产出和利润作为衡量资本生产力的成本的标准。集中资源于机会是控制生产性成本的唯一有效方法。
支持成本
支持成本始终都需要首先证明企业完全需要它们。如果不能完全削减支持成本，人们就要问：“什么是我们勉强接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企业在这个最少努力原则的指引下总是需要重新设计和重新组织企业的活动。
在制造和分销企业中，有形产品的处理和移动可能是最大的支持成本。在不需要移动有形商品的地方（即金融和服务业），移动和处理、保管和邮寄有形物品（如单据、保险单、支票和账单等）是供应链制胜。
要控制运输成本，企业应把整个物料流程视为看得见的经济系统。其中最少的经济活动可以创造出最大的、以实物来衡量的绩效。企业必须把整个作业（从产品下线、通过装箱、包装、贴标签、运输、仓储、保管等环节。直至商品最终到达顾客的家里或营业地点）视为一个一体化的流程，并进行相应的分析。
企业必须以最小的成本完成这个流程，并给所有参与者（制造企业、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。
监管成本
在对待监管成本上，最好的措施是不去进行监管。这里要问的问题是相同的：“如果不实施监管，其损失会大于实施监管所付出的监管成本吗？”如果答案是“否”，那么最好不要去监管；如果必须进行监管；则可以遵循最小的努力原则。
浪费在任何企业中通常都是居高不下的，但是浪费常常也是很难发现的。无所作为的成本往往隐藏在数字中。
总结
企业如何产生第一个行动的思路？
企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的一部分
计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须问这样的问题：它会对其他方面工作的成本产生什么影响？就这一点而论，“廉价”或“高效率”的制造活动是不存在的，只有给顾客带来廉价或高效率的产品或服务的制造活动才是有价值的。
企业必须了解各项成本之间的关系
企业必须避免“局部最优化”，即以牺牲其他方面的成本和效率为代价，控制和削减一个方面的成本。但是，在各项成本之间取得“折中”是非常理想的选择，即能够放弃在某一方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。
【自检4-1】
为控制成本所进行的成本分析分几个步骤？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案4-1
【自检4-2】
“经济成本”视野中的成本类别是哪几种？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案4-2
第九讲 如何分析和看待成本（下）
从泰勒制到福特制，再到今天的丰田精益制造模式，关于低成本战略方面，日本丰田、本田公司是最有资格进行总结的。
八大浪费
在丰田精益制造理念中，归纳了八大类未能创造价值的浪费：
生产过剩
生产出还没有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与运送等成本的浪费。而丰田精益制造是在需要的时候，以最需要的数量，满足最大的最急迫的需要。生产过剩就意味着存货，因此是日本生产模式比较排斥的。
在现场等候的时间
员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可作。
不必要的运输
长距离搬运在制品、缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品都会造成浪费。现场布局的混乱，生产人员忙忙碌碌，都是因为动作不合理和不必要的用处引起的。
过度处理或不正确的处理
采用不必要的步骤处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
存货过剩
过多原料、在制品或最终产品，会导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还会造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整合期等。
很多人认为产品质量越高越好，事实上，对于高质量最合理的理解是：质量够用就行，质量过高也是一种浪费。
不必要的搬运
员工在工作的过程中不必要的动作，如利用寻找前往拿取，或是堆放零部件、工具等都是一种浪费。此外，走动也是浪费。
瑕疵
生产出瑕疵品或必须返工的产品，修理或重做、报废、更换生产、检验等，都意味着处理、时间与精力的浪费。不规范的动作、不标准的行为，往往会造成产品的瑕疵。只有那些有责任心、认同公司、并且以公司的前途为自身前途、有理想的员工，才能做到100％准确的动作，才能够保证生产出的产品没有瑕疵。
未被使用的员工创造力
由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
在丰田，每个员工都要参加领导力培训，该培训的目的就是要把员工培养成一个领导者，并去指导其他的员工，使其他的员工又成为新的领导者，又去培训其他的员工，从而形成一个连环的培训，使每个员工成为多能工，具有较强的创造力。所以，人力资源支撑对低成本战略也是一个很重要的体系。
六西格玛战略实施案例
摩托罗拉公司最早实践并总结完成一套完整的六西格玛体系，这个体系被认为是一套优秀的质量管理体系，也是一个完整的低成本战略。杰克?韦尔奇对六西格玛体系学习实施得非常彻底，使得GE电器公司成为六西格玛战略的标杆企业。
【案例】
摩托罗拉从1987年开始实施6ō战略行动，在推行两年后，成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司，并在第二年获得了日本制造业的Nikkei奖。当时的CEO乔治?费希尔在1993年的讲话中说：“我们节约了数量可观的制造成本，1991年节约7亿美元，而从开始推动6SIGMA的时候算起，已经节省了24亿美元。”
1999年4月，杰克?韦尔奇总结了过去三年GE所开展的质量改进战略行动，“在6SIGMA质量行动开展的头两年，GE共投资5亿美元用于公司的全员质量培训。因此，GE最大的资源—即全体员工，被充分地调动起来，全身心地投入到各个6SIGMA质量项目活动中，并且取得了卓著的成绩。财务回报远远超过了预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，而原先设定的收益目标是1.5亿。到1998年，由于6SIGMA质量改进活动而产生的直接收益超7.5亿美元。GE的营业利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。据韦尔奇的估计,6SIGMA将为GE带来上百亿美元的成本节约,并直接构成公司的利润收益。
杰克?韦尔奇在演讲稿里讲到：
“GE的典型过程是每百万次生产中产生大约35000个缺陷，这听起来似乎很多（也确实不少）。但在大多数成功的公司中，这是一种常见的缺陷水平。这个每百万次的缺陷数在非常精确的统计学术语中是指大约3.5ó。对于你们中飞到卡洛提斯韦尔的各位，之所以现在能够在这里坐在你的位置上，是因为航空公司将乘客由一地安全地运送到另一地的纪录甚至比6ó还要好，小于每百万次中半次失误，然而，如果你的行李包没有随你而至，那是因为航空公司的行李运送在35000到50000的缺陷范围，这是典型的制造和服务活动。人类其他的活动也是一样，如：详细填写餐馆账单，处理工资表和医生处方。
其他企业的经验表明，3ó—4ó的质量成本一般是公司收入的10%—15%，在GE，收入超过了700亿美元，质量成本约为每年70亿～100亿美元，这些成本大部分产生于报废、零件返工以及交易中的错误纠正。因此，这种始于6ó的质量在财务方面的意义便清楚了。
但是除了纯粹经济的原因外，伴随着质量的大幅度提高，甚至还有更为重要的回报产生。其中包括通过产品和销售服务的不断改进，使顾客普遍认为我们与其他竞争者处于完全不同的质量水平上，同时这一系列的增长也给GE员工带来了自豪感。
GE公司是理想之所在，在这里我们具有高度的毫无偏见的团队合作精神，并具有刻苦努力取得成功的传统，这将会增强我们的6ó实施力度。
为了强调该活动的重要性，我们已拿出40%的津贴补助，来嘉奖我们的经理们为实现6ó质量、在其实施中所做出的刻苦努力和取得的成就。
到目前为止，我们已决定拿出2亿美元来奖励这种努力，而且我们的奖金平衡表将允许我们花费达到目标所需的任何费用，这一投资的回报将是巨大的。这几乎不需要任何发明创造。我们采用的是一种已被证实的方法，将它运用到无边界的文化内，同时我们将提供给我们的团队取得胜利所需的每一种资源。
6ó将是一次令人兴奋的旅程，也是我们将要实施的最困难同时也是最令人精神焕发的长远目标。把缺陷数由百万次出现35000个降低到少于4个，这是一项巨大的挑战，这就要求我们降低缺陷率，连续5年
每年减少84%的缺陷数，这是一项艰巨的任务，甚至超过了长远目标的概念”。
1999年，韦尔奇在公司年报中写道：
“GE的每一个产品事业部门以及每一项金融服务，都在利用6SIGMA质量控制技术来设计产品和运作流程。现在6SIGMA质量行动的重点越来越清晰，即帮助GE的客户赢得市场竞争的优势。目前，在GE所开展的6SIGMA质量改进项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总6SIGMA 项目的比重也越来越大，其中很多项目是应客户的请求而进行的”。
杰克?韦尔奇采取了很多办法来保证战略的实施。 1.沟通
杰克?韦尔奇本来就是一个善于沟通的大师，他所采取的沟通方法就是大量的开会，不管是年度会还是沟通会，使得企业的沟通成为一种理念。
2.围绕目标的考评
拿出工资的40％作为绩效工资，来考评低成本战略，也就是在六西格玛的贯彻落实中，不管是哪一个部门，不管是哪一个级别，都要执行六西格玛战略目标。
3.黑带来指导
以专家黑带大师来进行指导，并对每个员工提出了绩效考核的指标，这些都支撑了六西格玛的成功。
低成本战略应被运用到整个价值链，因为成本是一个成本流，形成了总成本系统，因此哪个方面都不能单独强调，或者单独对其进行处理。局部的优化并不能导致总成本的降低，所以企业必须系统采取折中原则让整个成本降下来。
低成本应作为企业的一个战略，从战略的高度去把握，去贯彻，去实施，并建立执行文化和理念，制定一套绩效考核标准。低成本战略不是一个未来的革命，而是现实中的正在悄悄进行的革命。
第十讲 理念缔造和灌输与低成本战略的实施（上）
理念缔造、灌输与低成本战略的实施
在理念缔造、灌输与低成本战略实施的内容中，我们还是以丰田模式为例，了解一下传统的解决过程问题的方法与丰田模式的区别。
传统的与丰田模式不同的解决过程问题的方法