丰田生产方式
精益制造是丰田创立的一种生产方式，它的创立者是大冶耐衣，他是丰田最早的管理制造、管理现场的一位总经理。丰田的生产模式共有几个板块组成：
1.通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高员工士气
图3-2 丰田生产模式（5个“为什么”么是繁体）
无目标者无行动，即使行动了也是盲目的、错误的。丰田生产方式的目标有两条是一般企业里没有的：最佳安全期，最高员工士气。
士气是指人们积极的态度，昂扬的斗志以及对明天美好的期待。如果缺乏士气，员工整天工作消极，拖拖拉拉，带着一肚子情绪、怨言，工作中产生的残次品肯定多，从而必然会造成巨大的浪费。
2.即时生产，也就是在正确的时间，生产正确数量的正确零部件。 ? 要花时间要去规划，作为手段方法 ? 要持续性流程
质量管理，成本压缩，成本控制，成本管理，都要持续，周而复始，一年有一年的目标，要永远不间断地持续追求下去，这才是管理，这才是管理控制。
? 拉式制度
【案例】
拉式制度是从超市的管理中学来的。丰田喜一郎到美国去学习时，他参观了福特工厂通用汽车，在参观的时候，他同时也去逛了美国几家超市，并在超市里受到了启发，我们在仓库里堆积了那么多的原材料，这些原材料都需要运输，存放在仓库里也需要保管、需要占用空间、需要花费人工工资去进行管理，这些必然会产生浪费。所以他消除了库存，即要求工厂实现零库存。在零库存的要求下，原材料如何进行补充呢？即应用拉式制度。例如订单下到生产车间，工长接到了订单，组织人员准备开动第一个订单，这时需
要原材料4公斤，于是订单流转到了采购部门，采购部门马上就像超市补货那样，及时进行订购，在很短的时间内把材料送过来。
? 快速切换
快速切换主要是指快速切换模具，同时考虑均衡生产。根据不同订单的不同交期，在不同的时间，把各订单穿插进行，从而完成均衡生产，这样，人工不会浪费，生产时间也不会中断，资源分配也比较均衡，避免了等待的时间浪费和孤岛效应。
均衡生产有个特点，就是要快速地轮换模具，所以，丰田训练的工程技师切换模具的速度特别快；另外，应尽量使每一个生产设备专有的工具能够通用化，从而能够完成快速切换，实现物流作业的整合。
? 整合供应作业
整合供应作业就要去影响供应链，也就是上游供货的原材料供应商，使他们也变成学习性组织，实现共同发展。把整个丰田制造输送到供应链那里，让他们也进行JIT（精益）生产。
3.自动化，就地品质管理 ? 就地品质管理
就地品质管理也叫暂停作业法，也就是发现问题后，马上把问题消灭在萌芽状态。精益制造就是通过一系列的暂停作业法，一出现问题，便自动停止。
? 拉灯制度
每一个一线操作人员还要执行拉灯制度，即看到一个问题，一拉灯，现场马上就认识到问题出在哪里，需要停几分钟立即解决。只有这样，在正确的时间，正确的产品，高品质的、正确数量的正确零部件，才能被制造出来。
? 人员与机器分开
? “五个为什么”的解决问题的方法
“五个为什么”的思维模式，就是出现问题要连问五个“为什么”，从而找到最终原因。
4.人员和团队
? 人是系统的决策者 ? 交叉训练
交叉训练也叫工种轮换，即工作轮换，这种训练使每一位工作人员都具备几种技能，当一个人缺位的时候，另一个人马上能补上。丰田的培训方针和人事决策就是向多能工进军。
5.持续改进，减少浪费
另一个支撑的体系叫做生产均衡化，它要求稳定的生产、标准化的流程、标准作业、看板作业等等，这些共同构成了丰田生产的模式，人们把它视为人类制造业历史上的第三次革命。
丰田眼中的浪费
丰田眼中的浪费涉及到理念和思维方式，变革首先要改变理念，而理念是由企业的自身情况、支撑体系、组织特点、生产经验特有的思维模式构成的。丰田看到的浪费有以下四大类：
1.过量生产的浪费
丰田认为大规模制造出来的产品难以售出时，就产生过量生产，从而造成浪费，因此要避免过量生产。
2.等待的浪费
生产中要进行等待，上一道工序还没制造出零件，下道工序就必须翘首以待，从而造成“孤岛效应”。孤岛效应就是指各个车间按照班组分为一个个的制造板块，然后把生产出的部件在各个地方传递，从而很容易产生等待的浪费；
3.搬运的浪费
搬运的浪费是一项比例很大的浪费，在总成本和成本结构中占据了很显要的一部分；
4.加工的浪费
员工在生产中的不当行为、不良行为、不负责任的行为或者有情绪的行为，这些都会引起加工的浪费。
过量生产的浪费主要是指不按订单生产的浪费，过量生产出来的产品只能等待销售，形成两个库存——原材料库存和产品库存。过量生产正是丰田最想避免的生产方式。
杜绝浪费的三个步骤
要把十几个浪费的动作减缩到最低限度，把时间缩短到最短时间，才能杜绝浪费，创造价值主要的三个步骤如下：
? 标准作业； ? 标准作业图； ? 标准作业工序。
第六讲 低成本作为战略（下）
丰田低成本战略十四项管理原则
1.第一类 长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
2.第二类 正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
? 重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速传送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连接在一起，以便立即浮现问题。
? 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。 原则3：实施拉式制度以避免生产过剩。
? 在生产流程下游的顾客产生需求的时候供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
? 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 ? 杜绝浪费只是实现精益管理所必须做的工作的三分之一。
避免员工与设备的工作负荷过重，以避免生产安排的不均匀，这点也同等重要，但多数试图实行精益管理的企业并不了解这点。
? 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题的制度，从一开始就重视产品品质管理的文化。 ? 为顾客提供的产品品质决定着企业对该产品的定价。 ? 使用所有确保品质的现代方法。
? 使生产设备具有发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质的基础。
? 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
? 在工作场所的任何地方都使用稳定可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
? 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些改进见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐蔽。
? 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
? 避免因使用计算机屏幕致使员工的注意力从工作场所移开。
? 设计简单的视觉系统，并安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与“拉式制度”。 ? 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及工作流程。
? 技术应该是用来支持员工的，而不是用来取代员工的。许多时候最好的方法是让技术支持流程以前，先以人工方法证实该流程是否切实可行。
? 新技术往往不可靠且难以标准化，因此往往会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试过的新技术。
? 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
? 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
? 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进流程，就应该快速实施。
3.第三类 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 ? 宁愿从企业内部培养领导者，也不要从企业外聘用。
? 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与工作方法的典范。
? 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
? 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
? 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果，非常努力地持续强化公司文化。
? 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
? 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的内容。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 ? 重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。
? 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展，这种态度能够显示你对他们的重视。为他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。
4.第四类 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
? 解决问题与改进流程必须追根溯源，亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的内容来理论化。
? 根据亲自证实的资料来思考与叙述。
? 即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才不会对实际情况有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
? 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
? “根回”（指决策过程中的“协商、疏通与说服”）系指所有相关者、受到影响者共同讨论问题并制定可能的解决方案，一旦做出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思与持续改进以使企业变成一个学习型组织。
? 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
? 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。 ? 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
? 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
? 把最佳实务标准化以促进学习，而不是在每个计划及每位新经理人上台后又重新发明新方法。
传统模式和精益生产模式
成本理念不同
传统制造模式看重单位成本，在精益制度下，减少浪费将会导致更低的总成本。
1.传统制造模式把低成本理念放在第一位 低单位成本是指产品单位成本的降低，其原则是改变个别的效率，策略是标准成本和标准时效，方法是研究时间和作业标准，工具是打卡钟、事后的报告以及计算机系统，绩效指标是单位成本、实际产出数以及吸纳成本法，理由是根据标准及成本估计来决定员工绩效，它的影响是鼓励员工增加非创造价值活动的行为，重视产品的完工率、订单的履约率以及生产的数量，控制方法是管理者检查、报告、调整标准。结果是带来了浪费的增加以及系统总成本的增高。
2.在丰田精益制度下，企业的理念是杜绝浪费 精益制度的原则是减少变动性带来的影响，策略是发展稳定一致的工序能力，方法是标准作业与程序，精益工具是标准化的作业文件。在整个低成本战略中绩效指标都非常重要。精益制度的影响是可以快速校正不正常的情况，重回最佳的方法和正常的作业，运用暂停作业的方法，减少问题带来的持续影响以及批量中间存在的问题，在过程中不断地解决问题。利用视觉控制、看板式管理以及制度化的审核系统，使得浪费情形减少，总系统的成本降低。
丰田制造模式和传统模式相比具有不同的起点、不同的结果、不同的过程、不同的理念以及围绕这个理念设计的不同的工具控制方法、绩效考核方法所推导出的不同的结果。
供货商管理理念不同
1.传统供应商管理在于降低价格
传统的模式对供货商的理念是零部件价格越低越好，以求得企业最大的利润。这是一个系统的战略问题，传统的模式还要评估最低的零部件价格，用货比三家、公开市场竞标的方式压低价格。通过竞标压低价格的工具被称为竞标质量管理，但这种管理的效果微乎其微。制造业的“辉煌”来源于低成本、低品质、低效率，但可能造成的结果是零部件短缺或质量问题，从而导致客户与供货商发生冲突，无法进行创新，导致浪费增加，最终造成总成本更高。
2.丰田模式让供应商共同成长
丰田供货商管理理念是杜绝供应链中的浪费情形，该理念没有强调单位零部件的低成本，其坚持的原则是丰田学习型组织的延伸，它把供应商当成利益的共享者，从而形成一个