价值链中的共赢局面，策略是有选择地向战略型合作伙伴采购。它的绩效指标是总体系的成本质量，而不是单位零部件的单位价格。它用的工具是成本管理制度，价值工程和价值分析，价值链发展精益的供应商、供应商联盟。丰田从播种理念开始，到最后收获精益的成果，使其汽车的生产体系最大化，最终能为顾客创造高价值。
采用丰田模式的理由是每个员工都深知的，这种模式的影响是最佳成本、最佳质量、最低存货；控制方法首先是成本，第二是质量，第三是递送，第四是业绩指标；控制方法不是靠命令或者发文件，而是靠有效的绩效管理；成果当然是可靠性，减少浪费。
【自检3-1】
低成本战略的总体框架及其要素包括哪些方面？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案3-1
【自检3-2】
丰田低成本战略的十四项管理原则是什么？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案3-2
第七讲 如何分析和看待成本（上）
规模经济、流水线、科学管理，这就是传统的福特制造模式的真实写照，福特制造模式会产生如下几个结果：
流水线运行了以后，如果其他方面的配套措施跟不上，在工人没有积极性、责任感不强的时候，产生的事故就比较多。没有大的事故发生时，流水线一般不会停下来，它把生产数量的绝对化当成目标追求。在这种生产过程中就会产生两个副产品：
? 浪费的增加。
? 工人长期在流水线旁边作业，已经形成条件反射，积极性和责任感不高。 随着全球经济一体化以及能源的日益紧缺，这种无限度的对于产品数量的追求已经很少见了，取而代之的是低成本战略，即通过压缩成本、控制成本，同时缩减产值产量，实现利润的提升，这也是很多企业面临的一个新课题。
在当前的企业中，成本理念被作为企业战略，即企业要树立低成本的战略理念；企业首先要疏导思路，从思路上解决低成本的战略框架问题以及战略框架里面的要素。
怎样分析和看待成本
制定战略，不分析战略指向的对象是不行的，低成本战略方向指向成本，努力的目标是低成本，实施的办法是低成本战略。
首先要关注战略指向，即目标成本努力的方向——低成本。传统的成本观是费用观念，是一个法人企业独立的内部生产，一个边界的成本观；新条件下的新成本观应该是怎样的呢？应该是经济成本，所以目前在新的成本观方面要确立一个概念，新成本观中的成本不是财务上的成本，而是经济成本。
应该树立一个科学合理的成本观
经济成本是个经济学术语，而不是财务会计的概念，经济成本需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。
成本的定义是顾客为获得某种商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价。这个概念说明，产品或者商品的产出者到顾客最终的消费者之间的全部活动，是整个的一个经济活动，
成本就发生在这个经济活动的过程和行为中，是一个价值链成本，即从原材料开始，一直到消费者的消费，所有的环节，所有的行为，都构成了成本动因，都产生了成本的源流，都是企业应该关注的成本节点，企业应该在每一个节点上进行成本控制和成本管理，这就是经济成本的控制观。
第八讲 如何分析和看待成本（中）
从成本入手
目前的财务会计体系并不支撑经济成本这个理论。解决低成本的问题，就要构建低成本战略，应该首先从理念入手，用新的经济成本观去梳理思路，然后采取一些相应的对策。经济成本是一种价值链成本，它以法人企业内部的生产流程成本为动因和成本源往后延伸，直至顾客终端，这个过程中所有活动产生的成本都算在内。
了解总成本结构
要了解整个价值链中经济成本的总成本结构，请参看图4-1
图4-1 通用产品公司：总成本和成本结构
其中，移动有形的原材料和商品是常见的，把原材料从供应商那里搬运到工厂的门口，再从工厂的门口移到原材料仓库以及成品包装完成之后交货，在这个阶段中，这些移动的物品就是移动有形的原材料和商品。在运输环节中的成本有ABC三个项，合计在总成本中间的比例占17%，其他环节的成本占用如下：
? 销售和促销占到8%； ? 资金成本占到13%；
? 采购的原材料和物资占到25%；
? 支持型的成本，即管理费用占到10%；
? 制造企业批发商、零售商的税前，占到10%； ??
这是一个成本结构的大致情况，可以看出有些成本在传统成本管理分析的时候能够明显看到，比如原材料，它在总成本的成本结构中实际占的比例是比较大的，但这项成本却往往容易被人忽略。通过分析和对比，找出对高成本的形成产生重要影响的这种成本，将有助于企业建立成本中心。像美国和德国通行的标准管理会计财务，都会建立成本责任中心。
成本点
要建立成本责任中心，首先要找出成本点，并把成本点从总成本中分解出来： 主要成本中心 成本点 成本中心的成本在总顾客付款在总成本中成本中的比例（%） 的比例（%） 15 26 24 20 62 25 23 20 9 25 2.5 4 4 3 5 2 3 2.5 1 1.5 i移动有形的原材1.发生在工厂内部和工厂之间的料和商品 运输 2.运至外部和工厂以及从外部和 工厂运进来 3.在发货间与仓库实施的处理操作 4.包装和装箱 5.销售人员 ii销售（制造企业、6.促销 批发商、零售商） 7.成品存货，特别是仓库中的存货 iii资金成本 8.应收款项 9.利息 10.存货 iv资金成本（分销商） 图4-2 通用产品公司：成本点
如图4-2所示，移动有形的原材料和商品包括四项生产经营过程中的行为动作需要花费的时间和人工，在这个成本中心，涉及到移动有形的材料和商品的成本在总成本的比例是很惊人的：
? 发生在工厂内部和工厂之间，上下游之间的运输成本占总成本的15%； ? 运至外部和工厂，从外部和工厂运进来的成本，占总成本的26%； ? 在发货间和仓库实施处理操作的成本占总成本的24%； ? 包装和装箱的成本占总成本的20%。
然而，企业往往很少注意到以下两个方面也是成本中心：
? 成品的存货特别是仓库里的存货、应收账款、利息，即财务费用，这三项在成本中心中所占用的结构分别是23%、20%和9%；
? 作为主要成本中心，制造企业、批发商和零售商之间合力完成的销售，销售人员和促销的成本在成本中心里各自占到62%和25%。 主要成本中心 成本点 成本中心的成本在总成本中的比例（%） 20 20 20 33 20 图4-3 主要成本中心
顾客付款在总成本中的比例（%） 5 5 5 3 2 48.51 v.原材料 11.原材料A 12.原材料B 13.包装材料 vi.行政管理 14.订单处理 15.赊欠和收总计 款 顾客付款成本
如果从大的范围内看，顾客从最终付款，到接收商品，付款的成本居然占到了总成本的3%，因为这个过程经历了一个漫长的价值链。制造企业的成品存货成本占总成本3%，原材料A成本占总成本5%，原材料B成本占总成本5%，如果进一步分解，还有一些令人沮丧而平时又看不到的成本，比如仓库的处理操作成本，仓库中的存货成本，应收货款成本，代理商手中的存货成本，包装材料成本，订单处理成本，赊欠和收款成本??这里就涉及到了管
理成本，也涉及到了流程。 项目 4.包装和装箱 7.制造企业的成品存货 11.原材料A 12.原材料B 顾客付款在总成本中的比例（%） 3 3 5 5 图4-4 顾客付款在总成本中的比例
? 人们曾经认为第6项的促销费用比较高，公司的代理商实际上把促销问题留给了制造企业。尽管企业曾经希望代理商能配合制造企业开展促销，虽然企业当然早已知道应收款项的规模，但是代理商与存货的关系肯定了企业的怀疑，即公司实际上不仅为分销自己的产品筹措资金，而且为自己的代理商筹措资金，而代理商明显没有偿还给公司。
? 订单处理和赊欠的成本非常高（第14项和第15项），这也说明公司的分销体系出现了某些问题。
? 第13项包装材料的成本真正让人感到震惊。企业根本没有注意到这里还存在着一个重要的成本要素。所有其他原材料都是由采购代理采购的，但是包装材料的采购是由从事市场营销的包装设计者负责的。他们显然没有注意到包装的成本，也没有注意到按低成本和便于运输、装卸和存储的原则设计包装。
所以，在某些方面，这种总成本和成本结构的分析，有助于企业立即采取行动，而用不着等战略框架规定。只有战略框架的元素明确了，考评绩效指标制定了，会计财务制度也改造了，企业才能实施低成本战略。
营业资金和分销
营业资金和分销，这些都是主要的成本中心，具体内容如下： ? 营业资金始终是重要的成本中心，它也是最有可能带来有意义的成果的一个成本区。加快资金的周转比产生几乎不令人满意的利润率更容易。
? 分销始终是一个主要的成本中心，而它往往会被人们所忽略。
在每一个独立的产品或服务的成本中，在任何特定的企业中发生的成本往往占三分之二。在顾客付出的成本中，制造企业充其量拿走了四分之一，其余的是制造企业采购的原材料、加工或制作的费用，当然还有通常在法律上独立的、不同的批发和零售企业中产生的分销成本。
如果“成本控制”或“成本削减”只局限于处理经济链中的任何法人实体内部发生的成本，企业就不要指望控制成本。成本控制至少要求企业了解和熟知全部成本。
人们一直只是认为成本是在特定的独立的企业中发生的费用，这就忽略了大部分真正的成本：
1.分销成本
? 分销成本容易被忽略的一个原因是：分销成本是由整个经济流程中的所有企业分摊的。同时，经济流程中的两个企业之间发生的分销成本占很大一部分，而且得不到这两个企业的重视。
? 分销成本容易被忽略的另一个原因是，企业中的分销成本在很多地方都是隐性成本，不是以某项经济活动的合计成本来表示的。
? 商品的移动和存储是同一个分销活动的两个部分。这些成本在许多名目中可能都是以“杂项”的形式出现的。
2.原材料
? 制造企业的原材料几乎始终是最重要的成本中心。
? 对于原材料的采购，企业需要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。
? 仅仅采购到物美价廉的原材料是不够的。
? 只有分析物料的整个流动过程和储存，并将其视为一个系统，企业才能知道较高的存货成本是否能带来较低的制造成本，而且存货成本高到什么程度才能带来较低的制造成本。
3.结论
? 相反，制造成本，即采取某些实质措施改变有形物质的成分、形状、结构或外观的成本不是主要的成本中心。
在制造领域，企业长期以来一直在系统地和努力地控制成本，这也是工业工程管理的工作。
? 在大多数行业，真正的制造成本在总成本中早已只占一小部分，因此要大幅削减成本，企业需要在制造技术上取得真正的突破。
分销有时候是与销售商联手进行的，有的强势的生产商，可以要求分销商承担一部分促销成本，比如广告费，而弱势的生产商只好自己承担全部的促销费。
全部成本发生在企业上下游中间，原材料也是这种情况，制造企业的原材料几乎始终是最重要的成本中心，企业采购原材料的方式，应该以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购、销售商品的方法为标准。
低成本战略与工艺改进
技术毕竟是技术，是由人来运用的，在企业的管理中如果没有形成一个战略框架，不能够把这些技术融合到管理框架中，再先进的技术，其效果也不会很理想。
低成本战略和ERP
目前很多企业运用的一套管理技术ERP（制造企业的企业资源计划），实际上也在整合供货商的管理，目前与ERP配合的当然是低成本战略。
制造成本发生在制造企业内部的生产过程，但这种成本反而不是主要的成本中心，所以，工序方面的改进以及工艺方面的改进，都要基于一种资源的重新投入。IE工程解决的问题，从经济学的概念来讲，可以有一个局部结论，它甚至不是主要的成本中心，但是会挑战很多传统的会计理论。
低成本战略与工艺
管理学大师彼得?德鲁克曾经做过认真的调查与研究，他认为制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多数行业，真正的制造成本在总成本中只占一小部分，因此要大幅削减成本，企业就需要在制造技术上取得真正的突破。
咨询师的建议
要控制成本，企业需要进行如下的成本分析：
1.找出成本中心
即找出企业哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面应用可以真正地产生效果。
在每个重要的成本中心找出重要的成本点。
2.能够控制成本
在每一个重要的成本中要找出重要的成本点，确定在整个价值链的流程中这些成本发生在哪一个环节上，哪一个节点上，哪些行为上；