企业是经营体，毫无疑问经营体是牟利的，但是公司的理念使得公司经营的最后结果不只是实现了企业利润。所有坚持卓越、坚持优秀的企业实际上在追求一种目标，即企业取得了利润，也培训了员工、服务了社会、服务了市场、服务了消费者、推动了国家的进步与经济的进步。
企业是社会的细胞，企业离开了社会责任就不能称之为企业，脱离社会的企业是不存在的。作为企业必然要承担社会责任，这就是公司的使命。使命是组织在获利之外存在的根本原因。
所有坚持伟大使命的公司往往都能够得以长足发展，成为百年老店。而追求短期利润的企业，往往不能走向长远，因为它违反了企业作为一个组织，组织作为社会细胞的事实，没有承担必须承担的社会责任。
第十二讲 理念缔造和灌输与低成本战略的实施（下）
汉朝管理的核心理念
在管理上，汉武帝无疑开创了一个伟大的管理先河，汉朝能够延绵400年，与汉武帝初期建立的管理基础，树立的国家核心理念有极大的关系。在塑造国家核心理念方面，在成功地领导国家和民族方面，汉武帝无疑是一代伟人。
汉武帝在年轻的时候是如何意识到核心理念的作用，并且采取有为的战略，来塑造国家核心理念的呢？汉文帝汉景帝的时代，这两朝皇帝都是采取庄老哲学清静无为的政策，结果使得全国资源不集中，诸侯割剧，形成200个封国，中央不能集权。在这种社会管理下，国家无法实现比较大的目标，没办法实行大的战略，特别是解决中国北方边境的问题。
图6-1 西汉大儒董仲舒
要解决这个问题，必须采取进一步的战略，汉武帝正是成功的目标确立者以及战略的实施者。在汉武帝在位时，推行国家核心理念，坚持完成中央集权，坚持完成国家资源动用的体系，坚持做好财政政策的准备，并树立明确的目标——打击消灭匈奴。为了实现这个战略目标他制定了一套制度，确立了国家核心理念，采取西汉大儒董仲舒“罢黜百家，独尊儒术”的方法。
讲究“仁义礼智信”是孔孟之道总结的儒家的核心理念，其中最重要的两条就是：仁和义，仁是指皇帝对大臣、对百姓要仁慈，义是指百姓对官员、对长辈，儿子对父亲，妇女对丈夫，大臣对皇帝要忠诚，义也是朋友之间的为人之道。汉武帝以理念的推行来完成他的管理，在东汉末年的时候，汉朝已经经过400年的历史了，但理念的影响和作用还是非常巨大。
汉武帝完成了对整个国民的核心理念的塑造，统一了整个国民的价值观，这带来了大汉的兴盛强大，最终击败了匈奴，实现了国家目标。所以，确立一个国家的核心理念和在企业里确立经营的核心理念具有同样的道理：都是十分重要的。
理念的作用
有识之士发现，国家要想强大，必须建立国家的核心理念，这个核心理念不能够丢弃民族的传统，而要把荣誉建立在传统文化的基础之上。
企业也是如此，企业的理念一旦被创业者确定下来，而且这个理念被几十年甚至是长期的经营周期所证明是正确的，就一定能够推动企业强大起来。
理念不能改变的原因，是因为企业必须重视理念的重要影响和作用，理念是管理的一种另类的手段，这种手段在某种程度上能够左右人的行为，其作用更巨大，影响更广泛、更深入。
1.价值观的导引
价值观的导引，使所有的员工、生产者、经营者具有了统一的行为标准。有了价值观，人们就会约束、规范自己的行为，按照企业组织所要求的、所赞赏的、所激励的行为去做。如果没有这个理念，员工就失去了方向，没有了行为的指向，其行为就只能被管理，而这种被管理往往是被动的。
2.理念成为最强的约束
无论是制造业的低成本战略，还是服务业的差异化战略，所有战略都必须以理念作为最关键、最核心的要素，随着理念的逐步贯彻灌输，随着企业精神逐步形成条件反射，理念就成为一种管理最强的约束，这种约束使人产生自觉的行为，从而使企业达到最高的管理境界和最高的管理水准。
这样一来，管理规章制度会越来越少，而管理的水平会越来越高，管理的效果也会越来越好。制度本身要求不了人，只有制度让人自觉的去执行，才是企业真正应该追求的。
【自检6-1】
丰田的浪费理念是如何定义的？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案6-1
【自检6-2】
盈利性高瞻远瞩的公司和非盈利性高瞻远瞩的组织有哪些共同点？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见自检答案6-2
第十三讲 低成本战略与作业基础成本法
支撑低成本战略框架的元素有以下几个方面： ? 创造适应公司战略的理念； ? 对设备和技术进行资本投资； ? 需要大批量标准化和重复的生产； ? 重视规模经济和范围经济；
? 制定和使用恰当的会计管理方法； ? 有效的工艺流程、工序； ? 有利于效率的组织结构；
? 支持低成本的激励和控制措施。 ??
这其中，有三个方面的要素：即创造适应公司战略的理念，制定和使用恰当的会计管理
方法，支持低成本的激励和控制措施，共同搭建起来，就构成了低成本战略。
制定和使用恰当的会计方法是很重要的要素，涉及到关于ABC/M，就是作业基础成本法的内容。
制造成本计算法和弹性边际成本法（GPK）
制造成本计算法和弹性边际成本法（GPK）是目前应用较为普遍的两种成本计算方法。
制造成本计算法
我国从1993年起，制造业实行一般的成本核算会计体系。制造成本计算法，是国内制造业企业目前普遍采用的成本归集和成本分配方法，使用这种成本计算法计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用（变动和固定），而把管理费用、营业费用、财务费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除项目。
弹性边际成本法（GPK）
弹性边际成本法（GPK）是一种国际通用的产品成本计算方法，普遍运用于美国和德国企业的标准成本系统。该方法的特点就是成本全部都在产品中，即单位产品的成本全部都要归集到单位的产品里，不管是通过什么方法，不管是直接的成本还是间接的成本，都要最终分配到单位的产品上。
通用于美国和德国企业的标准成本系统GPK，也就是弹性边际成本法，这种成本法是标准成本计算和责任成本计算的混合。该方法是以预先制定的标准成本为基础，在公司内部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标进行分解，按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的责任预算制度。
传统会计核算方法的局限
无论是GPK这种比较先进的会计核算方法，还是中国传统的成本控制的会计核算方法，都有其特别的局限性。
滞后的报告
在事前控制和事中控制没有完成的情况下，事后的报告一般作用和价值就比较低。所以，无论是上述哪一种计算方法，都存在这个问题。
财务测量独有的可信度
任何财务都是信息采集，交易有记录，经营行为要记录，在这个记录过程中，因为方法、责任心等等，都会影响到它的可信度和有效度，从而影响财务信息的真实性，如果提供的信息是虚假的，根据它所做的决策就会有风险。
组织管理自上而下的方法
流行于美国和德国的GPK划分责任层次，建立责任中心，而传统的成本计算方法一般没有责任中心。
曾经在上海有家重装备上市公司，它的股票有很高的市价，每年该公司都有供考核而制定的定额或者计划成本，但是实际上该公司并没有进行考核。像这种只有计划，只有定额的成本管理系统，基本上是形同虚设，因为没有考核就没有管理。
聚焦于本部门的任务控制
不管是GPK，还是制造成本计算法，下达一个成本计划和定额的时候，一般它的范围和边界就是本部门。在低成本战略的内容中曾讲过，成本是一个成本流，是一个基于价值链条的完整的成本流。企业要考虑总成本，考虑成本结构，考虑成本结构中的互相影响、互相制约。在这种情况下，单部门的考核，单独的部门控制，无助于成本问题的最终解决。
本应是整个成本控制的流程，但却是单个控制的。
坚持历史标准
因为是滞后的报告，所以研究的就是过去式，研究的是已经发生的历史。对于未来，特别是过程中的内容，目前在这种会计处理方法中还无法去完善和改进。
结果自然是：无法精确地报告工序、产品和顾客的成本，将许多工厂的支出视为固定或周期费用，而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。
作业成本计算法（ABC/M）
支撑低成本战略的一种有效的财务核算方法被称为作业成本计算法。这种方法也属于成本会计系统，是由美国哈佛商学院提出来的概念，是在很多美国公司、跨国公司中都在使用的成本会计系统。
这个系统是与“准时制生产管理系统”、“全面质量管理”相对应的成本会计系统。
为什么把它命名为作业成本计算法
之所以把这种方法命名为作业成本计算法，主要是因为这种方法比较重视作业，作业的前端是资源分配、资源耗费，接下来是消耗原材料、人工、时间、资源，之后产出了有价值的商品，并通过交易到达消费者那里，而这个交易过程也是作业。以上过程中就发生了作业的整个过程，如下所示：
? 生产作业的过程； ? 原材料的搬运过程；
? 其他支持性的过程，例如管理行为；
? 售后服务，从交期到出货，到顾客中间的支持性的行为，例如售后服务； ? 维修等等。
作业成本计算法是以成本驱动因素理论为基本依据，根据生产经营过程中发生和形成的资源耗费、作业和最终产出的关系、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，以作业为基础计算和控制成本的一种成本核算方法和成本管理制度。要把这些作业变成可测的资源，包括原材料、资金、人工等一切的资源，需要进行综合的计算，要确定经过某个环节截留了多少资源，作业耗费了多少资源，并计算它的边际，然后全部归集到作业中来。
例如，搬动有很多类，如在现场生产过程中机器与机器之间的搬动，原材料从供货商到工厂大门之间的搬动，原材料从大门到仓库的搬动等，像这种搬运是不是一个成本中心呢？首先要分析能否合成一个作业库，能否合成一个成本中心库，然后计算过程控制管理，即作业成本，而作业是指行为或动作开始到结束的整个过程。接下来完整的记录、分析、跟踪作业成本的内容和边际，再把其进行重新归类，最后分配到成本里。这样过程控制的记录，加强了成本控制的作用，并可以支持编制和提交财务报表。
适应了新技术革命的要求
成本计算法与JIT精益制造方式、TQM全面质量管理以及其他方面，包括六西格玛那样的质量及管理哲学、管理理念、管理制度等相辅相成，可配合使用。通过分析成本的动因，
在资源消耗和最终产出之间架起了一座桥梁，以便提供更准确的成本信息，为从根本上降低成本指明了方向。
通过作业这一道“桥梁”，架起了资源分配与最终产出之间的关系，建立了因果关系，通过记录“桥梁”上发生的内容、边界，就可以准确地得出成本究竟发生在哪里，就可以针对成本下达责任书，就可以进行绩效考评，从而成功地控制成本。
图7-1 ABC/M和传统成本分配
如图7-1所示：ABC/M，被称为拉动并记忆式，而传统成本分配，则被称为推动并忘却式。
【案例】
精益生产有一个概念叫做拉动式制造，准时制制造就是拉动式制造。拉动式制造是将订单直接下达到生产组装车间，而不是下达到前面的环节。总装车间根据车辆的型号和品牌的数量进行拆分订单。根据拆分的结果，制定零部件需求计划，然后再往上一道工序传递，这样从最后的总装车间一直往前推，拉动前面的订单，直到拉动基本的原材料，工厂向工厂外即丰田以外的供货商去订货，这就是拉动式制造。
因为拉动式制造是从后向前的，所以这个过程是可控的。
传统成本被认为是推动的，虽然在推动式制造中，计划也是下达到整个车间，但是先从原材料准备、配件准备、零件准备，辅件准备开始，然后开始制造。
ABC/M是在新的技术革命下，与ERP整合、与CRM（客户关系管理）整合的一种作业成本预算，它与平衡计分卡相配套，是一种比较新的理念。
两个名词的特别理解
作业成本法关注两个概念，第一是业务流程，第二是作业。
?业务流程，指拥有共同目的的两个和两个以上的作业和作业网络； ? 作业，属于业务流程。 作业成本贯穿于每个流程，并作为业务流程的附加物连续发生，作业是由一系列制造行为和制造动作、生产行为或者生产动作、操作行为或操作动作构成的。
作业是在流程中的作业，它贯穿在流程中，生成了流程中间的每个节点，所以只有围绕它建立一个作业库，才能把成本准确的加以记录，而且从边际、从内涵上分清楚。