能的代价以及可能出现的困难和危机。
内部人力资源供给的预测主要是指对企业内部员工的情况进行分析，包括员 工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间 内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工可能会有发展和 晋升的可能性。
影响人力资源供给的因素主要分为两类:外部因素和内部因素。 1.影响外部人力资源供给的因素
首先是经济因素，比如，产品市场条件影响了外部人力资源的供应。如果社 会对某个行业或某种产品的需求增大，那么这个行业就需要大量的从业人员，这 种情况下人力资源的供给往往会显得相对短缺。当一个行业蓬勃发展的时候，很 多人力资源可能会被其所吸引，因为这个行业可能给人们带来优越的收入待遇和 广阔的未来发展机会;相反，一些萎缩的或呈下降趋势的行业则会使很多人力资 源退出这个行业，这些退出者很可能就去了那些发展迅速的行业。
另外，各种政策、法律、法规的因素也会影响外部的人力资源供应。例如政 策上对人力资源流动的影响就表现得特别明显。近年来一些大城市对一些高学历 的专业性人才都有一些吸引性的政策，使得这些地区获得了大量的来自其他地区 的高级人才。对农村人口进入城镇务工的鼓励和限制也会影响一个地区人力资源 供给的数量。
再有，某些人力资源的供给数量也直接影响了人力资源供给情况。例如，高 校中扩招或者新增某些专业，几年以后在人才市场上就会得到相应的大量的此类 专业的从业者。一个人才紧缺或者热门的职业可能会在一定时期以后变成一个人 才过剩的职业。
此外，各地区的地理位置、人力资源的择业心态与模式、工作价值观等也都 在不同程度上影响外部人力资源供给情况。 2.影响内部人力资源供给的因素
一个行业的发展状况和前景会影响员工的稳定性。当一个企业所处的行业呈 现繁荣发展的状态时，不但外部的人才倾向于被吸引加入企业，而且企业内部的 人才也倾向于留在企业中。而当一个行业发展不景气时，企业的人才就比较容易 流失。企业本身的经营状况以及它在行业中的地位也会影响企业内部人力资源的 稳定性，企业经营状况比较好，在行业中处于领先地位时，优秀的人才就容易保 留在企业中。
企业的人力资源策略和相应的管理措施也会影响内部人力资源的供给。有的 企业采取的是希望人才长期稳定的在企业中工作的策略，他们提供给企业希望保 职)是指员工辞职、退休、病故、工伤、辞退等;流入(外部招聘)则是指从外部人 才市场吸收人力资源。其中，流出企业行为中的员工离职具有较大的不确定性， 使得离职信息难以把握，所以容易给人力资源供需预测带来不确定性。 2.预测阶段
本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分，指在所搜集的人力资源信 息的基础上，对人力资源进行预测。预测所采用的手段，有主观经验判断和各种 统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人力资源政策相关，它对企业的管理 风格与传统往往会产生重大影响。预测工作可借助计算机技术，以比较分析不同 的人力资源规划政策的影响，预测的目的是得出计划期内各类人力资源的余缺情 况，即得到“净需求”的较为准确的数据。 3.规划制定阶段
本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务 计划以及相应的人力资源管理政策，以便贯彻执行。各项业务计划相互关联，所 以在规划过程中要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划，因而这一阶段也是 人力资源规划中最为具体细致的工作阶段。 4.规划实施、评估与反馈阶段
这是人力资源规划的最后一个阶段。企业将人力资源的规划付诸实施，根据 实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果反馈回来，不断修正人 力资源规划。应该明确，人力资源规划是一个长期持续动态的工作过程，它具有 滚动的性质。由于企业内外诸多不确定因素的存在，造成了企业战略目标的不断 变化，也使得人力资源规划需随之不断更新，因此人力资源规划应当滚动地实施， 不断修正短期计划方案。
同时，规划成功与否来自对它的整体评估，应该对规划进行评估，同时将评 估的结果及时反馈，以指导短期人力资源计划的完善，从而有效地指导企业的人 力资源开发与管理。
2.1.2人力资源招聘选拔基础之二:工作分析
企业在招聘人员之前，要弄清楚招聘的人员主要做的工作有哪些，他在企业 中的位置是怎样的，具备什么样素质的人才能胜任这样的工作—这些所有的问题就是通过对职位的分析解决的。工作分析就是对某个职位所从事的工作内容和 任职者所需要的条件进行分析。 2.1.2.1工作分析的概念
工作分析是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确企业中各个职 位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与企业内外的他人的关联关系、对任 第二章人力资源招聘分析 职者的基本要求等[25]。
通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，对人员进行招聘和任用 时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。
有人将工作分析所要回答的问题归纳为6wIH，6w即做什么w(h)at、为什
么(Why)、用谁(Who)、何时(When)、在哪里W(here)和为谁(ofrwhom)。IH即如 何做(How)。这6wIH基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容。通过对所 收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果就是各个职位的职位说明 书。
2.1.2.2工作分析的作用
1.工作分析提供了招聘的依据
企业要招聘一个什么样的人首先是由他的关键工作职责决定的。不同的工作 内容需要具有不同能力和个性特点的人来从事。例如，一项工作需要与各种不同 的人打交道，那么在招聘时就应该侧重考察应聘者的人际交往技能;如果一项工 作需要处理大量的数据资料，那么候选人对数字的敏感性和处事细致耐心的特点 就是至关重要的。
2.工作分析提供了沟通所需的信息
当企业内部出现职位空缺时，负责招聘的人员需要将这些信息提供给潜在的 职位候选人，吸引潜在的人才应聘这些职位。这样就需要清晰地表述职位的工作 职责和对人员的要求。 2.1.2.3工作分析的基本程序
对于招聘选拔来说，最有用的职位信息是工作职责和任职者的胜任条件。然
而这些信息往往是需要我们从大量的零散、具体的信息中进行提取和分析的。职 位分析的程序可简单归纳为以下几个阶段: 第一阶段:准备阶段
这一阶段主要包括选择职位信息的资料来源，选择职位分析人员和确定信息 资料收集的方法。选择资料来源时，应注意不同层次的人员提供的信息是有差异 的，分析人员应站在客观公正的立场上听取不同信息，防止偏听偏信。职位分析 人员应选择具备一定知识和经验的人员，同时应保证职位分析人员分析职位时的 独立性，以保证其分析结果的可信度和有效性。 第二阶段:信息资料收集阶段
此阶段要开展职位调查，详细了解该职位的工作内容和特点，包括各职位工 作的目的、性质、程序;完成各项工作所需时间;工作责任的大小;工作中最困 难，最重要的环节;本职位与其他职位的关系等。 第二章人力资源招聘分析 第三阶段:工作分析
工作分析主基本上可以包括两大部分:职位描述分析和任职者要求分析。 职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的 流程等关于工作本身特性的信息，通常包括以下内容:
工作任务分析。即明确工作的核心任务，工作内容、工作的独立性和多样化 程序，完成工作所需的方法和步骤等。
工作责任分析。目的是通过认识工作在企业中的相对重要性来为工作配置相 应的权限，以保证工作的责任和权力的对应。
工作关系分析。目的是了解每项工作的协作关系，包括工作在企业中制约哪 些工作，该工作受哪些工作的制约;相关工作的协调、合作关系。
工作强度分析。目的是确定各项工作合理的活动量。工作强度可以用此项工 作中强度指数最高的几项操作来表示。也可以使用标准工作量来表示，如劳动的 定额、产品不合格率、工作循环周期等。
任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，是确认工 作的执行者有效地履行职责时应具备的最低资格条件，主要包括:
必备知识。如任职者的最低学历、对各种设备的操作方法、有关职能管理知 识的掌握程度，对国家有关法律法规的了解等应达到地基本要求。 必备实践经验。指工作人员完成某项工作必须具备的实践经验。
必备能力。指工作人员完成某项工作所需的体力和智力，如员工的创造力、 组织力、判断力等等。
必备素质。指工作人员完成某项特定工作应具备的心理特征，即工作人员在 工作中应具备的主动性、责任感、情绪稳定性等气质倾向。 2.2招聘概述 2.2.1招聘的概念
所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘技巧、能力和其他特征的申请人
吸引到企业空缺岗位的过程[6]。申请人可以是内部或外部的人员，招聘的一个重 要标志是要有招聘信息，如内部招聘时的工作布告和外部招聘时的报纸广告等。 这些招聘信息旨在寻找有资格的申请人。因此，多数情况下，那些申请人都对工 作岗位有一定的兴趣并拥有所要求的资格。一旦申请者和招聘方之间达成如何开 始下一步工作的口头或书面协议，那就意味着招聘过程的结束和选拔过程的开 始。
作为一个重要的管理职能，招聘与其他人力资源管理职能在密切的关系。简
单地说，人力资源计划规定了招聘的目标，即招聘方所要吸引的人员数目和类型， 第二章人力资源招聘分析
而工作分析既决定了对特殊人员的需求，也向招聘者提供了在招聘信息中将要用 到的工作描述。此外，能否向招聘人员提供高报酬和福利在一定程度上决定了招 聘的难易，即招聘效果与报酬和福利有关。最后，招聘还与选择有密切的联系， 因为两者都是雇佣过程的组成部分。招聘到的申请人是选择的基础，招聘就是选 择和雇佣最有资格的申请人。 2.2.2招聘的意义
招聘是补充员工的主要渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一， 它对企业的人力资源管理具有重要的意义。
1.招聘工作在企业的人力资源管理中占有首要地位
企业若要持续发展，就必须保持人力资源的供给，因为企业在发展的任何时 期都会需要不同类型、不同数量的人才。而只有进行有效的人力资源的招聘才能 充分满足企业发展对人力资源的需要。同时，招聘工作的质量直接影响企业人才 引进质量，它是人力资源管理的第一关口。 2.招聘人才的结果影响着企业今后的发展
招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第 一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才 能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。
3.招聘工作是一项树立企业形象的对外公关活动。
招聘时，企业可以利用电视、报纸、广播、网站等媒体开展招聘活动，不但 可以使企业招到所需的人才，也可以在一定程度上起到宣传企业、树立企业良好 形象的作用。
4.招聘工作的质量将影响企业人员的稳定性
每个企业都希望自己的员工队伍尽可能地稳定，以免很高的人员流动率使企 业经济活动蒙受难以估计的损失。一个有效的招聘系统将使企业获得能胜任工作 并对所从事工作感到满意的人才，从而减少企业人才的流动。 5.招聘工作直接影响着人事管理的费用
有效的招聘工作能使企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的 员工能够胜任工作，这会减少日后员工培训与能力开发的支出。 2.3招聘程序
2.3.1招聘程序概述
招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程，这个 过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法、获得候选人、候选人选拔 第二章人力资源招聘分析
测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节[5]。各个企业的招聘程序不尽相同， 但通常各类企业的招聘程序如图2一2所示: ﹁111111111111111111111111111111 提提出招聘需求求 组组建招聘队伍伍
工工作职责与任职资格描述述 选选择招聘渠道和方法法 发发布招聘信息息
获获得候选人并进行简历筛选选 调调查背景景 测测验验
面面试/评价中心心 做做出录用决定定
图2一2招聘的常规程序 1.招聘需求的提出
招聘工作一般是从招聘需求的提出开始的。招聘需求通常是由用人部门提出 的。一般来说，公司会根据一定时期的业务发展情况制定人员预算，因此招聘的 需求通常是在人员预算的控制之下的。但是实际工作的需要和业务的变化也会导 致人员需求的一定变化，对于这些需求变化情况，往往需要用人部门和人力资源 部门根据对实际情况的分析做出决定。 2.工作职责与任职资格的确定
招聘需求被确认后，往往需要用人部门和人力资源部共同确定所聘职位的工 作职责和任职资格要求。这样可以保证招聘工作更具有针对性。 3.招聘渠道的确定与候选人的获得 14
第二章人力资源招聘分析
有效的招聘工作需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的 不同、职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效 而且成本合理的招聘渠道。招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两种。外部招聘 主要包括在报纸、招聘网站发布广告，参加招聘会，委托中介或猎头机构，校园 招聘等方式;内部招聘则是在公司内部公开招聘，由内部员工推荐人选、由员工 晋升或职位轮换补充空缺等方法。 4.人员的选拔与评价
通常来说获得的候选人数量会多于所要聘用的人数，那么就需要对这些候选 人进行选拔，以便择优录取合适的人员。人员选拔评价的方法很多，首先要对简 历进行筛选，其次有面试、能力与个性测验、情境性测评、知识技能考试、评价 小组等多种方法，可以根据实际需要选用。 5.人员的录用
对于经过选拔评价符合职位要求的候选人，需要与之确定工资待遇、职位、 到职时间等具体条件，另外通常会要求被录用的人员参加体检。如果候选人的各 方面情况都符合录用的要求了，那么就可以办理正式的入职手续。 2.3.2招聘渠道选择
在实际工作中，经常会出现一些企业人力资源经理抱怨招不到合适的人才的 情况，一些高级人才和专业性、技术性比较强的中高级人才，在人才市场更难招 聘到。这一方面反映了企业争夺人才的白热化程度和中高级技术人才的缺少，另 一方面，根据调查与观察，这是由于人力资源经理没有选择正确的招聘方式，在 招聘活动开始前没有制定好招聘计划，甚至某些企业根本就没有制定招聘计划， 企业出现职位空缺，就匆忙到人才市场招聘，从不考虑适合该职位的人才在何种 职场能比较容易招聘到。企业招聘的是高级人才、中级人才还是普通人才，要先 做好招聘计划，选择合适的招聘方式(场所)，才会比较容易招聘到所需人才。 可供企业选择的招聘方式主要有企业内部招聘和外部招聘，两种方法各有利 弊，表2一1概括了两种方式的利与弊。