者所要求的各种各样的信息。另外，该测评方法在标准化程度方面有所欠缺。 6.书面的案例分析
在书面的案例分析这种测评方法中，通常是让一个被评价者阅读一些关于组
织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门。 这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和做出判断决策的能力，它既可 以考察一些一般性的技能，也可以考察一些特殊性的技能。
书面的案例分析测验与公文处理练习有些相似，都是让被评价者通过对所提 供的文件资料进行分析。但公文处理练习中所提供的文件可能会相对比较零散一 些，而且是原始文件;而书面的案例分析中所提供的文件相当多是经过加工了的 文件，例如一些图表。公文处理练习会针对文件给被评价者提出一系列具体的问 题，而书面的案例分析则是要求被评价者撰写一份分析报告。评价者可以根据被 第三章人力资源选拔与评价
评价者的报告对其综合分析能力或者对其管理以及业务技能做出评判。但这种测 验的一个不足之处就是它很难找到客观的评价标准，评价的主观性程度比较高。 7.角色游戏
角色游戏是一种比较复杂的测评方法。它要求被评价者扮演一定的角色，模 拟实际工作情境中的一些活动。通常是采用一些非结构化的情境，在被评价者之 间进行交互作用。
在这种角色游戏中，评价者的主要任务有:
在游戏开始之前，向参加游戏的被评价者做介绍与简单的说明，以确保被评 价者了解整个游戏的过程;为参与游戏的被评价者分配角色;对参与游戏的被评 价者的各种行为进行系统的观察与评价。
角色游戏的优点就在于它能够更好地再现组织中的真实的情况。这种方法较 为复杂，但它更为真实。这种方法的缺点就在于对被评价者的观察和评价是比较 困难的，而且这种方法费时较长。
本文介绍了7种不同的情景性测评方法。事实上，还有许多类似的测评方法。 测评情景不同，方法可以有多种多样，但它们的目的都相同，即都是用于揭示出 特定职位上所需的胜任特质，从而对被评价者进行测评的。可以认为，所有上述 不同的测评方法，都是依据评价中心的情境性原则，为了产生与不同的实际需要 尽可能相似的管理情境，从而引出被评价者的表现，以便评价者对其未来的发展 潜力进行测评。不同的测评情境只是一种手段，一种为引出被评价者的管理行为 的手段。这些测评方法在实际运用可能会是结合在一起的，例如，在公文处理练 习的过程中插入模拟面谈，并根据文件的信息进行演讲等等。 3 .
4本章小结
本章在前一章的基础上概括说明选拔评价的作用以及特点，全面阐述了选拔 评价指标的制定原则及其制定过程，同时还重点介绍人员选拔评价的三种主要方 法，即:面试、心理测试和评价中心，为第四章的问题分析提供了线索和依据， 并为实例分析作了理论铺垫。
第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析
对于选拔招聘工作我们首先要从自身的认识上避免问题的产生，比如:不要
把人员的合理流动看成是不安分的表现，事实上正是由于人员的流动才使得人力
资源的配制日趋合理，正确分析变动的原因并找出其中的精英分子才是我们应予 以关注的重点;要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较 人员选拔一定要事先制订评价的标准，将候选人与这个标准进行比较。而事实上， 有些招聘者往往是在候选人之间进行比较，在众多候选人中挑出最好的。这样做 的结果是一种误导，因为若干候选人中最好的不一定能满足职位的标准，从而造 成降格录用。根据人力资源招聘选拔工作中的共性问题以及现实运作过程中遇到 的问题归纳出常见问题如下: 4.1常见问题一:表里不一的遗憾
我们通常通过对应聘者进行面试，并根据应聘者过去和目前的表现来推断其 在以后工作中的表现。而这些信息主要来自于应聘者的简历及其在面试中所讲的 话，因此，我们往往会认为或期望应聘者未来在实际工作中的表现会与面试中表 现的一样出色。但事实却往往并非如此，有时甚至会令招聘者非常失望。在这个 过程中，招聘者至少在三方面遇到挑战:一是应聘者的简历往往刻意突出了其优 秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成份;二是面试中应聘者会故意掩饰自己的 缺点，故意迎合招聘者的需求或期望;三是招聘者很难在很短的面试时间内真正 了解应聘者。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真 实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。因此招聘方除了必须采取更加有效 的选拔方法外为了尽量避免表里不一的现象发生，
首先应对招聘认识上树立以下观点:不是选最优秀的，而是选最合适的
很多人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人，其实这种想法是一个误 区。因为对于人员选拔来说，最关键的是合适。许多应聘者正是迎合你的这种心 态夸夸其谈，使得你误入圈套的。另一方面如果选拔一个过于优秀的人，这个人 可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的 工作稳定性就不会太高。
其次，要选择最有效而又经济的评价方法，每种测评方法都是针对特定的目
的而设计的，因此它对评价特定的内容是有效的，而对评价其他内容则是无效的， 选择评价方法要选择最合适的。例如，我们要想知道一个人在工作中如何与他人 相处和合作，如果让他去讲自己是如何与别人合作的，当然我们也可以得到有用 的信息，但是如果我们给应聘者一个特定的任务，请他们以小组的方式解决一个 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析
问题，这样他们与别人合作的行为就可以展现得淋漓尽致;如果我们想知道一个 人使用计算机软件的本领有多高，不妨直接让他在电脑上解决一个问题。 相应对策:仔细分析、充分历练，慧眼识金 4.2常见问题二:光环效应的怪圈
面试中的另一处严重的问题就是无法避免光环效应。在一些面试中，应试者
的命运在最初2一5分钟里就被除数决定了。主考官的个人喜好、信仰、好恶等与 工作无关的因素支面试有很大的影响。常见的表现有考官有偏好、先入为主、以 点盖面。 1.考官偏好
考官偏好在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如，面试考官很看 重学历，他对高学历者一定是另眼有加，这样在面试开始之前，学历稍低者就已 失了一分。如果考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而 忽略了招聘岗位的特点和需要。 2.先入为主
所谓先人为主，就是考官在面试一开始就对应试者有了一个比较固定的印
象。这种印象很难在短时间内改变，比如说:考官对应聘者的第一印象是诚实和 友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张， 是可原谅的;而如果考官对应聘者的第一印象是油滑的，那么当发现应聘者的第 一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。 3.以点盖面
考官常常会由于应聘者的某一突出的优点而草率做出整体的判断。比如，在 招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能 误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职更为重要的 是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。这样的光 环效应不但会严重影响面试效果，而且会影响公司在应聘者中的形象。表4一1 列举了偏见所带来的一些常见问题和对策。
第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 表4一1偏见带来的问题和对策 偏偏见见问题题对策策
因因相似而引起的的对与自己相似的应试者忽略略要认识到如果比较自己与应应 他他他的缺点，而对与自己不同的的试者有何相似或不相似，就会会 应应应试者夸大他的缺点点影响你的判断断
因因初次印象而引引对应试者的初次印象(发型、、应认识到面试的最初两分钟钟 起起的的口音、衣着)会导致对工作相相内，对应试者形成的印象会对对 关关关方面判断上面的偏见见面试结果产生明显影响在面面 大大大多数招聘者认识不到他们们试的最初的五分钟里设法去去 受受受这种偏见的影响有多深深准确发现你喜欢或不喜欢这这 个个个个应试者的什么。让你认识到到 你你你你对应试者产生了什么感觉，， 而而而而不要使它影响你对工作相相 关关关关的方面做出判断断
因因以偏盖全而引引大多数岗位要求8一14种独立立单独逐一评价每一个岗位才才 超超的的的才能。在某一个方面的能力力能，注意不要让对某一个才能能 优优优秀，一般来说不能代表他在在的评价影响到对其他才能的的 所所所有的才能上都优秀秀评价价
因因招聘压力而引引降低择人标准会导致公司浪浪使招聘部门减少因急于招人人 起起的的费大量金钱钱而造成的浪费费
因因印象上的反差差对应试者相互比较会对他们们对评估的每个才能建立招聘聘 而而引起的的的期望值忽高忽低，结果常常常标准准
聘聘聘用了一个在其他时候不会会努力把每个应试者与标准相相 被被被聘用的人人比较，而不是与其他应试者相相 比比比比较较
相应对策:提高自身素质作起，标准化选拔 4.3常见问题三:被动面试 1.对面试目的不明确
在进行面试前，招聘者需考虑:在面试中，我要达到什么目的?我要向应试 者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者 介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考
官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，需要在面试前就考虑好。 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 2.对合格者应具备的条件界定不清
许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的
问题。可是在很多情况下，究竟是什么能使他们成功界定得并不明确。对任何一 个岗位来说，指的就是胜任工作的才能。这些才能是工作成功所需的相关知识、 技能、能力和动力各范畴。 3.面试缺少整体结构
许多面试考官在面试中，不愿通过一个完事的过程去收信正确的信息，再选 择合适的应试者。这样做是错误的，且有很大的害处，浪费了很多时间和金钱。 正确的做法是应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问 题和完整划分等级的方式。 4.缺少准备
一些面试主考官可能会由于日常工作太忙，对面试没有充分准备，只是在面 试前的前几分匆匆对应试者的简历和申请表看一看，结果应试者看到的是令人头 疼的、非专业化的形象，进行面试的人也失去很多重要的信息。正确的做法应是 在面试前花少量时间重温一遍工作的要求、阅读应试者的简历和申请表、准备好 面试或所提的问题。这些者是使面试成功必不可少的。 对策:充分准备，精心谋划。
4.4常见问题四:不恰当的面试提问
面试中最常见的误区就是面试中的提问，常见的错误有重复提问、遗漏重要 信息、提出无关问题、问题的非标准化、缺乏提问技巧等。 1.重复提问
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大解初试时的 情况，很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯也是考官都很关心的问 题，比如说个人的学习和工作情况、以前的工业绩、以前工作的离职原因、对我
公司的认识等等。这样做，显然有背复试的真实意义—即进一步、更深层次地评价应试者。浪费了宝贵面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应
试者在回答最展示自身特长的问题的时间也严重缩水，影响了复试的效果。 2.遗漏重要信息
由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很随意性，所以， 提问时遗漏重要信息的事常有发生。考官常常会对应聘者的一些不太重要的问题 不断追问，应试者就反复解释，浪费了大量精力和时间，反而忽略了更重要的内 容和信息，影响了对应试者的了解。 3.提出无关问题
第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析
传统面试的随意性还表现在考官会提出一些与应试无关的问题，有些还可能 涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于考官的专业范围、学历层次、 综合素质不同，诸如“你为什么离婚?”等提问都偶有发生。 4.问题的非标准化
再有就是问题的非标准化，这样的毛病时有发生。考官常常会顺着应试者做 过的事情去提问题，而每一个不同的应试者都会有不同的工作经历。用不同的问 题考查不同的人，这就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，这样很难对 每一位应试者做出公平的判断。
5.缺乏提问的技巧
许多面试考官提的问题恰好暴露出了他们的偏见，使得精明的应试者能迎合 考官的偏见去修正他们的问答。例如:考官问:“我们这份工作需要一位非常细 心认真的人，你在日常工作生活中是一个细心的人吗?”这样的问题无论应试者 是否具备上述素质，他都会肯定的回答。 相应对策:抓住重点、问题明确、考核全面。 4.5常见问题五:缺乏记录的面试
面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的 报名表上做总评性质的记录，通常只是寥寥数笔，甚至干脆什么也不写，在脑子 里记着，等全部面试完后再一气呵成。这种做法在做少量面试时问题还不是很突 出，但在对较大批量的同一组(岗位)人员进行面试时，面试官往往就只能对第一 个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就会比较模糊。在面试 结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评对应聘者进行分类，决定 取舍，显然有失公平且准确性差。这样也不利于事后监督和总结面试结果。 相应对策:好记性不如烂笔头
4.6常见问题六:张冠李戴不适宜的评价方案
确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件。在选拔评价
时，我们主要针对职位候选人的哪些方面进行评价，这主要取决于对该职位的要 求，因此一定要保证所有评价的内容是与职位的要求密切相关的。这个似乎大家 都很清楚，但实际做的时候就会有很多人忽视了职位的要求，而只是按照自己主 观上认为重要的方面去评价候选人。例如，有的公司在招聘人员时要求所有应聘 者必须参加知识性的考试，可能有些知识对从事某些职位工作的人是重要的，但 对从事另外一些职位工作的人就不是必需的;有的招聘者觉得小组讨论式的情境 测评在国外的一些先进的企业中广泛使用，于是也将其拿来使用，让所有的应聘 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析
者都接受这样的测评，但是他们没有注意到他们使用的测评题目主要是反映被测 评者的谈判说服能力的，一些应聘者应聘的职位并不要求有这么强的言语表达能 力，而他们恰恰因为这样的测评而受到拒绝。 相应对策:调查研究、因地制宜
以上只列举了常见的一些问题，随着我国人力资源的进一步市场化，越来越 多的新问题不断出现，这对我们从事人力资源工作不能不说是个极大的挑战，虽 然没有那一个药方是包治百病的，但在我们不断的探索下，许多的问题确实得到 了合理的解决，在实际工作中我们还应注意发现那些有潜质的人才，把能否创造 性地发现和解决实际问题作为选拔评价的一项重要指标，应注意到成功者都是那 些能够千方百计解决问题的人。在我们不断的总结经验吸取教训，防微杜渐，精 心组织下，相信会把选拔招聘工作推向新的阶段 4 .
7本章小结
本章通过对实际工作中遇到的情况分析，总结了招聘选拔工作中的常见的共 性的问题，通过对各种问题产生的原因进行定性的分析，研究，合理的提出了建 设性的解决策略，对招聘选拔工作有一定的指导意义，并为第五章实例操作起到 警示作用。 第五章实例分析