项目部过程控制管理是将标准化的管理贯穿于整个建设过程，按照“六位一体”管理要求，形成施工项目过程管理标准，并在项目实施过程中，严格按照这个标准进行管理，以达到建设管理过程得到有效规范和控制的目的。
本篇是从建设单位角度出发，按照工程施工进展的逻辑顺序，分开工准备、工程施工、项目收尾三个阶段，从“六位一体”管理要求出发，对施工企业项目过程控制管理提出要求。明确了在驻地建设项目管理中，施工企业必须在质量、安全、工期、投资、环境保护和技术创新六方面确立的过程控制目标，并按照建立目标、组织保证、过程基础管理要求、评价评估要求、考核管理这几个方面提出明确要求，从而形成过程闭环管理，确保动态过程受控，以实现精品工程、安全工程的目标。施工单位项目部应在基本要求的基础上，结合工程项目实际和企业自身的管理模式，补充细化相应的控制管理措施。
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项目部过程控制管理框图
开工准备阶段 施工准备阶段 开工报告 质量控制 安全控制 工程施工阶段 进度控制 成本控制 环保控制 技术创新 竣工收尾 竣工验收 竣工结算 项目收尾阶段 竣工决算 回访保修 考核评价 2
第一章 施工准备阶段 第一节 开工准备
一、人力资源准备
1．组建项目部
根据投标承诺，施工企业应尽快组建项目部，首批进场人员以项目经理和主要技术人员、管理人员为主，配齐配全相应部室，并确保人员的专业、技术业务能力符合标书要求，以便快速开展前期各项施工准备工作，其余人员按照标书承诺，可以根据工程进度分期进场。
2．劳动力组织
项目经理根据投标施组的安排，提出需要的主要管理人员、关键岗位人员（包括特殊工种需持证上岗人员）及施工队伍建议，经项目部研究确定后，及时提报集团公司，通过内部调配、外部录用、现场培训等方式组织提供，确保必需的人力资源及国家和企业有要求的人员持证上岗。
3．人力资源管理
综合部负责项目部及各作业队人力资源管理，要对主要管理人员和关键岗位人员建立管理台帐，并进行上岗前的资格验证，必要时组织培训，并保留相关的培训记录，负责《关键岗位培训、持证上岗制度》的制定、实施和保持，动态掌握上述岗位人员的变动情况。 二、 技术及管理准备
1. 施工技术调查
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项目经理应按照相关的制度要求，组织技术、设备、物资等有关人员，按照规定项目和时间完成调查并形成结论。
2. 施工合同、设计文件的评审和管理
施工合同：项目经理组织、计划财务部负责，确认招标条件、投标承诺、合同文本的具体规定以及业主、监理下发的工程建设管理制度，及时澄清疑问，并保留相关记录。
合同财务部负责制定《合同管理办法》和《变更设计管理办法》，动态管理合同，并保留相关记录。
施工设计文件：总工程师组织技术人员，对设计文件、图纸进行审查和现场核对，及时澄清疑问，并保留相关记录。
工程部制定《施工图现场核对制度》，动态管理设计文件，并保留相关记录。
3. 明确职责分工
制定 “项目部各部室和关键岗位管理职责”,并按职责要求进行分工。
4. 建立项目部内控制度
项目经理组织编制项目部内部技术管理、安全管理、质量管理、计财管理和综合管理等制度。
当项目管理机构、监理有具体规定时，保证执行，并及时补充和修订项目部的相关管理规定。
5. 编制施工组织设计
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由总工程师组织,工程部负责确认关键、特殊过程，编写必要的作业文件，制定重点工程施工方案，进行施工组织总体安排，明确竣工文件的要求。 三、 现场准备
1. 工程物资采购和供应
物资设备部负责《物资、采购（合同）控制》程序的管理、实施和保持，各相关部室、各作业队物资采供部门遵照执行，物资设备部动态掌握执行情况。
2. 施工设备配置
物资设备部负责《机械设备控制》程序的管理、实施和保持，各相关部室、各作业队遵照执行，物资设备部动态掌握执行情况。
3. 检验试验装置
中心试验室根据施组的要求，负责《工程检验试验控制》程序的管理（包括校准、使用、维护），以及相关作业文件的制定和保持；各项目部及试验检测站遵照执行，中心试验室动态掌握执行情况并形成相关记录。
4. 交接桩与施工复测
工程技术部负责与业主和设计单位联系进行，各作业队测量人员配合，并形成记录。
5. 现场“四通一平”和特殊条件施工
工程技术部规定适宜的现场施工环境，包括人员工作、设备运行、
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