EHRM人力资源管理国际认证教案
第四篇 去伪存真 前瞻未来——素质测评与职业生涯规划
本篇研讨主题——
一、素质测评的由来 二、素质测评概述
三、素质测评项目体系及其设计方法 四、常用素质测评项目及其测评尺度 五、几种代表性职务的素质组合建议 六、素质测评的示范演练 七、如何撰写职业规划书
本篇解决实操问题——
??明白素质测评的深远意义 ??了解我国企业素质测评现状 ??几种素质测评的实操方法 ??学习如何撰写职业规划书
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一、素质测评的由来
1．1 引言
1．2素质测评的由来
二战期间德国率先将测评运用于 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔
二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球
1．3跨国公司的测评中心
是一个定期活动的委员会，由公司要员、HR要员及外聘专 家组成。其特征为：
综合性——多种测试技术与手段综合运用。
动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。 标准化——按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、 统一的培训，以确保过程一致性。
整体互动性——即将被测者置于群体中比较，整体测评。
1．4我国企业素质测评现状
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二．素质测评概述
2．1素质测评
2．2与绩效考核的比较：
素质测评 ● 是对人员工作前进行条件的分析与确定 ● 为绩效考核提供起点与背景 ● 以任职资格要求为标准，对人与事进行测评 ●为人与事的配置提供科学依据 以 为中心 ● 是对人员工作后进行结果的分析与审查 ● 为素质测评提供实证与补充 ● 以职责任务要求为标准，对事与结果进行考查 ● 对配置的优劣进行科学的检查 以 为中心 绩效考核
2．3素质测评的根本意义
2．4素质测评的发展趋势
2．5素质测评的类型与应用：
（1）选拔性测评 ● 目的为选出较优秀者
● 为相对性测评
● 刚性极强 ● 强调客观性 ● 结果为分数或等级
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（2）配置性测评 ● 目的为人员合理配置
● 宗旨：人事相匹，事得其人，人尽 其才
● 具有客观性与严格性
（3）开发性测评 ● 目的在于对人员进行开发
● 以人员潜力为主要内容 ● 具有勘探性、促进性
（4）诊断性测评 ● 目的为找出问题诊结
● 测评内容精细而深入 ● 寻根究底 ● 结果不一定公开
（5）考核性测评 ● 目的为鉴定与验证某些素质的具备
程度
● 可为招聘提供依据 ● 注重其现状而非发展性
● 与诊断性测评相比，考核性测评较 全面、广泛
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练 习：
下面是吉姆和经理碰面时的谈话：
经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？
吉姆：噢，好的。我这就跟你走。
经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而
且在三个截止日期之前你都没有完成任务。 吉姆：我干活和过去一样棒。
经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。
吉姆：但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没人能干得和以前 一样多。
经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商—包
括你在内 —没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，你先 看一下这张生产表。
吉姆：噢，好吧——他们都干得不错——但是新程序把我抛在后面了。 经理：吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。
吉姆：噢，好吧——他们都干得不错。但是新程序??反正，俗话说，老 狗记不住新路。
经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？
吉姆：他说了——但是我想我没有弄懂。 经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。
吉姆：我想她是的——也许我太笨了。
经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你
的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务， 吉姆—这是另一个问题。
吉姆：是的，但是我也许不能适应这些变化。
经理：吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你
实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生 产标准的积极办法。
思考题：此案例属 测评
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