经济增加值要求：把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销。 （4）折旧费用
会计准则要求：大多使用直线折旧法处理。
经济增加值要求：对某些大量使用长期设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理。这是一种类似租赁资产的费用分摊方法，在前几年折旧较少，而后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用需提取较多折旧的方法。 （5）重组费用
会计准则要求：将其作为过去投资的损失看待，立即确认为当期费用。 经济增加值要求：将重组视为增加股东财富的机遇，重组应作为投资处理。 调整项目具体应用：
调整不仅涉及利润表，而且涉及资产负债表，需要按照复式记账原理同时调整。 经济增加值计算公式制定的关键就是根据企业具体的情况确定调整项目。各个公司的情况都有所不同，应考虑各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策等，量身定做最适合的会计调整措施。 10.经济增加值的缺点：
管理者为了自身利益，可能只关心任期内的经济增加值，而股东财富最大化更依赖未来经济增加值。
仅仅以实现的经济增加值作为业绩评定指标，管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性，而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。 11.预防经济增加值缺点的措施
市场份额、单位产品成本、研发项目投资是企业价值的驱动因素，是衡量企业业绩的超前指标。
在管理者的经营业绩评价及报酬确定时，不但要考虑当前的经济增加值指标，还要考虑上述超前指标，这样才能激励管理者将自己的决策行为与股东的利益保持一致。 12.使用经济增加值指标体系时注意事项： （1）资本成本确定方法纷繁众多，难以统一
在经济增加值的计算过程中，资本成本是具有决定性的因素，思腾思特公司常用CAPM模型来计算权益资本成本，其他的计算方法还包括套利定价模型以及期权定价模型。企业在使用这些估计方法时，要充分考虑到各期选择方法的可比性和一致性，以保持经济增加值绩效考核体系的连贯性和客观性。 （2）减少会计调整主观判断的影响
在计算经济增加值时，需要对税后净营业利润进行调整，才能使经济增加值指标体系比一般的会计利润更能够反映企业的真实经营绩效。
应该针对不同公司的不同状况，对公司进行会计调整，尽量避免主观判断对经济增加值计算的影响，以保证经过调整后的会计利润更真实可靠，而不是调整过度。 （3）经济增加值无法解释企业内在的成长机会
经济增加值受到的另外一个怀疑来自经济增加值在计算过程中对会计利润反映的信息所进行的调整。这些调整可能一方面使经济增加值比其他指标更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了经济增加值指标与股票市场的相关性，使得EVA无法解释企业内在的成长机会。
（4）对管理者的考核与评价的偏差
经济增加值进行会计调整可能会对管理层的各期业绩造成歪曲，在调整偏差存在的情况下，从绩效考核体系出发的薪酬激励制度对管理者所作的补偿与激励可能还存在有待改进的地方。
第三节 以责任中心为主体的业绩评价
一、责任会计的建立 二、责任中心及其业绩评价 三、内部转移价格
一、责任会计的建立 责任会计概念：
责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法。 责任会计的产生：
责任会计的产生可以追溯到19世纪末20世纪初，但理论和方法上的成熟以及真正在实践中发挥作用，则是在20世纪40年代以后。 责任会计的发展：
第二次世界大战后，企业的规模以前所未有的速度发展，出现了越来越多的股份公司、跨行业公司和跨国公司。这些公司业务所涉行业交叉、管理层次多、分支机构遍布，传统的管理模式已不适用或者效率低下，于是责任会计受到了普遍的重视，其方法也被不断改进并最终形成了现代管理会计中的责任会计。 1.分权管理与责任会计
高层领导既不可能了解企业所有的生产经营活动情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。
对组织中谁有权力做出决策、其应负的责任以及如何进行评价和奖惩等问题的思考，促使企业实行某种形式的分权管理制度，即将决策权随同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键的决策由接近这些问题的经理人员做出，并确定相应的业绩评价考核指标和方法。 （1）信息的专门化
企业高级管理层在分享下级部门的信息时，往往遇到许多困难：下级管理人员要将其拥
有的所有相关信息都传递给高级管理层非常困难，高级管理层要完全了解其信息和做出正确判断同样也非常困难，因为许多由观察得到的信息很难量化甚至难以用语言表达。 （2）反应的及时化
要求企业充分利用下级管理部门在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势，避免高度集中式决策导致的某些决策延误和失败。 （3）下级管理人员的积极性
如果下级管理人员发现他们的作用仅限于执行上级的指令，就可能会对分配给他们的工作失去兴趣，停止发挥聪明才智；若在执行任务时被赋予更大的自主权，他们会对分配的任务更主动，积极性也会提高。 结论：
企业越是下放经营管理权，就越要加强内部控制。于是，很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小，划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。 2.责任中心
责任中心：是指有专人负责的、具有明确的责任和权限并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。其基本特征是责、权、利相统一。
“企业内部单位”：是指处于企业中不同管理层次的内部单位，如个人、班组、工段、车间（或部门）、分厂、分公司等。 责任中心制度：
是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的多个绩效责任单位，然后将总部的管理责任授权给这些单位之后，通过客观的业绩评价指标体系，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度。
责任中心类别：
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为： 成本中心 利润中心 投资中心
下列图3显示了一个企业的责任组织结构：
二、责任中心及其业绩评价
1.成本中心：有权发生并控制成本的单位。
成本中心一般不会产生收入，通常只计量考核发生的成本。成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种形式，只要是对成本的发生负有责任的单位或个人都可以成为成本中心。例如：负责生产产品的车间、工段、班组等生产部门或确定费用标准的管理部门等。 成本中心可以分为：
标准成本中心：生产的产品稳定而明确，并且其单位产品的投入量可以计量的责任中心。评价指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。