参股是指企业采取股权购买股份，持有一定的股权，但是不能达到控股程度的投资行为。根据参股持股数量及份额和目标的不同，参股被大致分为两大类：财务性参股和战略性参股。财务性参股以获取短期投资收益为目的的，不参与企业具体经营和内部管理，不过度参与被参股公司的财务等具体经营和日常管理，同时也不改变公司股份的控股权和经营控制权的行为，部分通过董事会的方式表达权利，强调较短时间参股、以获取会计利润的行为，主要通过宏观的方式直接影响公司；战略性参股以获取长期投资收益为目的，通过与被参股公司制定的内部契约作用改善自身经营绩效和提高资产回报率的参股行为，强调较长时间的参股、以期望长期收益的行为，主要从宏观角度对被参股公司的资源整合和影响力发挥作用，间接作用于经营业绩。
所谓外资参股，是指国(境)外的企业、银行、基金、投资机构资者出资收购我国企业的股份，并藉此直接参与企业的经营管理和利配，与企业共同谋求利润最大化的一种投资形式。《外商投资企业法》等现行法律和行政法规的规定，一般而言，如果外方的股权比例小于股权总数的25％且对企业的经营管理没有绝对的控制权，称这种情况为外资参股。目前，按持股比例不同，外资参股我国企业权合作大体可以分为以下两种：一是外资大比例参股，股权比例一般在10％~25%之间；二是外资以少数股权参股，股权比例一般在10％以下（何超华，2005）。
（2）参股模式的优势分析
战略性参股的内容较为复杂，根据参股理论和经济活动中的实际操作方法，可以进一步将战略性参股划分为三类：上下游企业为打通产业链参股为纵向参股、同行业内参股为横向参股和不相关行业间参股为多元化参股（罗茜，2008）。
行业中下游公司掌握着终端市场和价格信息，上游公司掌握着前端行业资源原料和价格信息，因此任何价格发生变化都会影响它们的整体利润，但是如果整合上下游间资源可以弥补价格波动带来的业绩变化，并且可以提高运营效率，进一步稳定企业业绩。
同行业的公司如果形成恶性价格竞争则会损失大家的业绩，通过参股，可以分享经济增长过程中的整合效益，共同承担行业性风险，当参股的比例大到可以影响被参股公司的经营决策时，通过内部讨论，能够形成公司间的合谋，通过上下游利润均衡的方式将利润扩大化，尤其是相互交叉持有对方股份的现象有助于减少信息不对称，实现资源共享，降低交易成本。
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上世纪90年代，中国公司资金普遍缺乏，三角债严重制约业务发展，很多大型国有公司通过法人间的参股使得在国有企业股份制改革初期迅速达到上市公司的业务规模要求，低成本快速实现资本及资金的扩张。
利用外资参股和通过相互参股，产业资本与金融资本及国家资本间形成共同体，有利于发挥市场经济资源配置和分享国家资源功能，使一批现代大公司具有国际竞争得能力和广阔的国际视野。而且资料表明，上市公司参股比例显示我国财务性参股行为更为普遍。
利用外资参股也是我国民营企业实现经营规范化最为理想的方式。因为引进外资不仅可以解决我国民营企业普遍存在的资金不足的问题，更能够为民营企业带来完善的企业制度和先进的管理手段，促进引资民营企业加速完善企业制度、提高管理水平、规范企业经营。
（3）参股模式的劣势分析
上下游间企业纵向参股时，下游企业掌握着终端的市场价格和客户系统信息，上游企业掌握着原料资源和政府信息，因此任何一方的价格变动可能影响行业利润，因此在上下游间如果配合不默契，则会影响企业间的整体利润，可能降低运营效率，企业业绩加速下降。
同业内横向参股行为时，当参股的比例大到可以影响被参股公司的经营决策时，可能不能形成公司间的合谋，则参股公司将其本公司利润扩大化，以至于并购被参股公司，甚至获得垄断收益。
不相关多元化参股行为时，在主业之外寻找利润率更高的投资方向，如果方向选择不当，则将成为公司的一个沉重的负担，甚至拖垮公司，缩短企业生命周期。
因而，必须将参股模式应用恰当，不同公司不同行业选择不同的参股模式有利于提升公司。
（4）参股模式应该注意的问题
普遍的观点都认为，同业内的参股行为会减弱行业间的竞争，均衡价格，并且增加合谋的可能性。在企业的上升周期中，都会存在着快速成长扩大产能的要求；在企业的成熟阶段，如何避免行业残酷的内部市场竞争，同时抬高行业进入壁垒，这是维持企业获得更高利润的重要因素。我们可以通过同业参股实现这些需求。
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也就是说，从参股类型选择的角度来看，我国的参股行为存在着不理性的问题。因而，参股行为应该避免投机性、无目的性，合理理性的选择参股模式。
另外，企业要注意国家政策和法律问题，在允许的范围内，采用合适的参股模式。2002年11月，经国务院批准，证监会、财政部、国家经贸委联合发布了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》。这是自1995年对外商关上收购国有股、法人股的大门后首次明确具体地允许外商受让国内上市公司的国有股和法人股。
2.2.3战略联盟模式的优劣势及应该注意的问题分析
战略联盟是一个企业发展成熟的重要阶段。20世纪90年代以来，企业战略联盟每年以超过25％的速度在增长。目前企业战略联盟的研究现实进展情况可以为企业战略联盟理论研究提供了一个伟大的实践空间，实践中不断丰富和发展的企业战略联盟形式，不断涌现的新问题新矛盾更是呼唤更多的理论家对企业战略联盟给予关注。
(1) 战略联盟模式的概念
企业战略联盟是一种新型的现代企业组织形式，各企业之间通过共同研究、分享技术、生产设施的联合使用、彼此购买对方的产品、联合制造零件或组装成品、共同的广告宣传、共同的销售渠道等多种手段以达到资源共享，进而获得较好的经济效益，达到企业战略目标。它的基本特征是，各企业间边界模糊、关系松散，而且机动灵活，运作高效（陈功玉，2002）。
(2) 战略联盟模式的优势分析
企业能力是分析企业的切入点，企业本质上是一个各种企业活动能力体系的整合体；企业能力决定了企业的业务方向发展目标以及主业范围；企业是异质的，不同企业之间存在差异的原因主要是因为不同企业所具有的实质性能力不同；企业获得长期竞争优势的源泉是企业的核心能力，尤其是持续创新能力。现代企业间的能力分工造成了不同企业的能力层次和企业能力体系的不完备，从而使企业的现实执行能力与达成目标能力不一致形成了企业能力的缺陷。企业相互帮助相互合作结成战略联盟比企业完全通过自我能力积累和通过兼并或收购或相互参与股份等方式获取外部能力来弥补自身能力缺陷更为有效。
不同企业核心能力的特殊性和不能模仿性等特征，构成了企业之间彼此相互学习、互相提高能力的客观需要。通过组建企业战略联盟，就完全可以实现核心
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能力互补使企业的能力得以延伸和发展，从而开拓新的市场与业务。企业战略联盟的组织特征决定了这种方式既能帮助企业克服企业核心能力刚性倾向，又能有效地培育企业的动态平衡和和谐发展能力。 不同能力的企业间合作结成战略联盟的根本目的在于获取自身竞争优势。企业战略联盟一旦形成，联盟成员个体的能力、联盟成员个体的竞争优势与联盟的整体竞争优势之间将相互推动。联盟成员不同个体的能力形成联盟整体和成员个体竞争优势的基础势力；联盟整体竞争优势同时又可以强化联盟成员个体的能力发展，进而增强联盟成员个体的竞争优势；这种互为提高方式，反过来联盟成员个体竞争优势则又提升了联盟的整体竞争优势。不同能力的互补与融合使企业间战略联盟获得整体竞争优势，这种竞争优势不仅仅会体现在能够实现规模经济效应和范围经济效应(Brouthers，2006)，还体现在能够获取速度效应与学习效应。 因此企业战略联盟不仅没有抑制竞争，反而在一定程度上提高了竞争能力，激化了竞争，使社会资源的配置得以通过市场手段优化，从而提高了社会整体福利效应，可以提高行业整合度，促进行业融合而且可以分享和转移技术和制造的优势、联合竞争力构建竞争优势打败竞争对手，以发挥资源配置的市场作用。因此，我国可以实施积极财政和政策措施，鼓励和扶持企业发展战略联盟这种方式。
（3）战略联盟模式的劣势分析
在组建战略联盟过程中，有效的协调要耗费时间和精力；不同国家、地域之间会存在语言和文化的差异（SPEKMAN R E，1998），可能发生公司文化的冲突，对企业战略联盟将形成一定的障碍；企业相互之间有可能存在不信任问题，企业关系的降温等都会给战略联盟造成负面影响，以至于未能实现利益，达到共赢的目的；在敏感的领域合作较困难；实现战略联盟后，原本是一段时期内的互助合作关系、关系松散、机动灵活，但可能会造成一个公司对其他的公司有依耐性，从而丧失自身在市场经济活动中的竞争能力。
（4）战略联盟模式应该注意的问题 第一，企业应该选择和谐的伙伴。
第二，不要把竞争性的敏感信息泄露给合作伙伴。 第三，要把战略联盟看成是一段时期内的互助合作关系。 第四，应签订完备的合作协议。
2.2.4如何综合运用扩张模式
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企业在市场竞争中有一个永恒主题就是优化配置资源。企业在专业化经营过程中，企业高速成长时，资源得以优化配置，但是随着专业化向纵深发展，企业规模迅速扩大以后，企业的发展速度不会总是保持同一高速增长，而是呈递减趋势。由于市场容量的限制，市场需求的多样化，专业化经营所形成的优势是否会继续保持，资源是否继续保持优化配置，都是十分关键的问题。
参股、并购行为和战略联盟都是企业在谋求自身发展过程中采取的外部扩张战略。通过外部扩张，优化资源配置，形成规模经济，增强公司实力和市场竞争力。扩张模式类型的选择与企业所处行业的发展阶段密切相关。换言之，公司的扩张决策是否能成功影响本公司绩效取决于公司是否处理好扩张类型以及时机的配合。公司若选择了错误的时机进行某种类型的模式，经营业绩不会受到显著的提升，甚至出现负面的作用。因而，不同企业不同行业不同时期选择不同的扩张模式至关重要。国内维生素市场竞争异常激烈，为充分利用行业内现有产能，减少前期基建投资，在不同产品系列中选择一个适合的产品扩张模式对企业的发展也至关重要。
2.3 本章小结
本章首先主要研究国内外维生素企业的发展现状和趋势，指出国内外维生素产业将继续集中在少数企业手中，形成更大规模，可能逐渐走向垄断。维生素市场仍然有一定的发展空间，维生素的需求方面逐渐走好，但容量依然有限。
然后着重介绍有关参股、并购以及战略联盟三种扩张模式的基本理论：参股、并购以及战略联盟模式的概念、优劣势及应该注意的问题分析。在此基础上，将研究帝斯曼公司对这些扩张模式的选择。
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