谈谈协作意愿 P25
是正式组织构成的三个基本要素之一。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。 协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部身心力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定、恒久的量，经常会发生变化。
对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作贡献或牺牲两者相比较后的判断；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。
从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。
信息沟通的特点以及限度何在？P26 考纲P45
信息沟通是指所有能够起到传递信息作用的方式和手段，包括口头的、文字的方式以及上下级之间的指挥、命令、汇报、请示过程。
信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。协作意愿和共同目标只有通过信息才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。
信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，在语言的理解上会发生偏差。二是上下级之间信息沟通过程中由下而上归纳概括的过程和自上而下理解阐释过程会导致信息失真。三是沟通过程中信息传递者个人会有意或无意地修饰加工信息使之有利于自己。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越大。 非正式组织 （JC-P158；DG-P27或P46）
JC-所谓非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
DG-两个或两个以上个人无意识地体系化，类型化了的多种心理因素的系统。非正式组织特征为：⑴无明确结构、形态，可辨识性差。⑵非正式组织的本质在于人与人之间的协调。⑶非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。⑷是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格是导向因素。
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简述非正式组织的特征 DG P46
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。非正式组织的特征是：
1、无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级层次，初步接触很难辨认出来。
2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心里特征为基础形成的，是自发形成的，不同于正式组织的硬性安排，人与人之间的协调程度高。
3、非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面。相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、无意识的、心理的因素。
4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 简述非正式组织的作用 DG P46~47 1、非正式组织创造正式组织产生的条件
人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。 2、非正式组织赋予正式组织以活力
离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。 3、促进信息沟通
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一个信息沟通过程。 4、有组于维护正式组织的凝聚力
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。
5、维护个人的完整人格
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程序上导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体的自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。
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论非正式组织| JC-P27~29；DG-46~47
1.所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征：
1) 无明确结构、形态，可辨识性差。 2) 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
3) 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
4) 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，
个人品格往往是导向因素。 1. 非正式组织对正式组织的作用。
1) 非正式组织创造正式组织产生的条件。 2) 非正式组织赋予组织以活力。 3) 促进信息沟通。
4) 有助于维持正式组织的内聚力。 5) 维护个人完整人格。
如何抑制非正式组织的消极作用JC-27,百度
非正式组织存在积极作用的同时也存在着的消极作用，主要表现为：
（1）其目标与正式组织冲突时，往往对正式组织产生极为不利的影响，从而阻碍正式组织目标的实现；
（2）往往对其内部成员个人发展的束缚也较强； （3）有时会影响正式组织的变革，发展组织的惰性； （4）会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；
（5）非正式组织形成人际集团，可能会造成组织中的成员分裂，甚至产生与管理者抗衡的团体等。
（一）紧急应对
1、谋求与非正式组织领袖的合作
非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。
2、迅速建立通畅的正式沟通渠道
非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织
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内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。
3、迅速采取内部公关政策
当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。
4、坚决清除极具破坏性的人物
一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。
5、工作调动
必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
（二）长远之策 1、监控非正式组织
由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。对于组织的管理者来说必须能够清晰地描述出正式组织内存在哪些非正式组织，它们的领袖是谁。
2、工作团队小型化
在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一；如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。
组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削
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弱非正式群体的消极作用。
3、消除同质化
非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。
对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。
4、改善正式沟通渠道
当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。
5、引导非正式沟通
考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。
6、培养团队协作型文化
非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力；企业应通过采取各种激励措施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体；企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。
7、管理者施加影响
管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正
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