6）环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。 论组织结构形式的选择:DG-P93；JC-P172
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：
1、直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。
2、直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。
3、事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
4、矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺点在于组织关系比较复杂。
5、子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的矛盾。
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直线制 P97直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制的优缺点明显，它的适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 说明直线制的特点（JC-P173；DG-P97）
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点是缺乏专业化的管理分工，经营管理实务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此直线制的适用范围很有限，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
直线职能制 P98 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长、经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 说明直线职能制的特点
直线职能制的特点：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议并对业务部门实施知道和监督，因此，他与业务部门是一致关系并非领导关系。直线职能制是集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。需要注意的是，当企业规模经一部扩大职能部门增多，为避免个部门联系和协作变得更为复杂和困难，且设立管理委员会，完善协调制度等改良措施都不能解决问题时，且也阻止结构改革就会倾向于更多分权。
事业部制（JC-P174；DG-P99） 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，决定重大投资、重要人事任免、经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实施控制。
说明事业部制的特点 DG P99
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。其组织结构的优点是：（1）权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的
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研究，制定长远的全局性的发展战略规划是企成为强有力的决策中心。（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的的框框，实现高度专业化，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理之的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的经营适应能力。（3）个事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有大很差别的事业部，形成大型联合企业。（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整理利益。因此，事业部制组织结构适合那些经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业采用。DG P99 论事业部制组织形式的适用条件 DG-P99;JC-P174
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中抉择，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，决定重大投资、重要人事任免、经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实时控制。 事业部制结构的优点是：
1. 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力进行外部环境的研究，
制定长远的全局性发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2. 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强
事业部管理者的责任感，发挥法门搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。
3. 各事业部可以集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容
纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 4. 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 事业部的主要缺点是：
1. 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视
企业整体利益。
因此，事业部结构适合那些经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
矩阵制（JC-P189；DG-P79） 由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，横纵两个系列交叉。其最大特点是具有双道命令系统。
分公司（JC-P176；DG-P102） 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
子公司（JC-P176；DG-P101） 是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
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子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免等进行控制。 谈谈技术与组织结构的关系DG-P94-95
企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面,组织结构也不例外。
现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术 的基本手段，为一方面、技术的发展又为 企业组织的变革创造了必要的基础。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比 例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结 构方面的很大差异。
从技术的稳定性角度看， 较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的 规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。 与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适 应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更 具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格， 允许根据变化做适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。 论经营战略与组织结构的关系 DG-P95
组织结构是指组织内部分分工协作的基本形式框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契已远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动就将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略，在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的设计和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
第三节 制度规范
简述制度规范的类型（JC-P179；DG-P103）
答：制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
依照制度规范所涉及的层次和约束的内容，可分为：1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术规范；4、业务规范；5、个人行为规范。制度规范的范围很广，从个人行为到企业形态、
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基本制度；从技术要求到业务规范、管理过程；设计企业组织所有层次和所有方面，所有这些制度规范结合起来，实质上构成了管理过程中一套完整的约束系统。
管理制度（JC-P180；DG-P103） 对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。 简述制定管理制度的基本要求（JC-P184；DG-P105）
企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求： ⑴从实际出发； ⑵根据需要制定；
⑶建立在法律和社会道德规范基础上； ⑷系统和配套； ⑸合情合理； ⑹先进性。
简述管理体制对组织设计的影响
DG P95 在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构和政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠，人浮于事，效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
技术规范（JC-P180） 涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。
业务规范 (JCP180) 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定性的，程序性强，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。 说明制度规范的特点| DG-P104-105
制度规范与其他管理手段相比，有其独特的性质和特点：
1.权威性。制度规范一经形成，确定下来，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。制度规范是企业当中的“法”。
2.系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们相互具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一套严密完整的制度规范体系。
3.科学性。制度规范建立在科学合理的基础上。有的直接是技术规律要求；有的充分体
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