（5） 使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所作出的贡献。 （6） 安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。 二、员工参与管理
员工参与管理是现代企业管理的基本制度，也是激励的重要方法之一。研究表明，参与管理与多种激励因素及机制相关。在企业中赋予员工较大的自主权和参与权，鼓励员工实行自治管理并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。
首先，通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，如发展规划，人事变动，财务状况，利润分配等，从而提高环境的透明度。使员工获得安全感与信任感，保持稳定的心理状态和工作情绪。
其次，通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对企业决策的承认接受程度，形成心理上的认同感和归属感，增强作为企业主人的自我感受，并在执行决策中采取主动合作的积极态度。
最后，通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员工对自身及存在价值的认识，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。 三、奖酬
奖酬是外在性激励的主要方法之一，它是通过评价鉴定员工的工作表现及其成果，并给与相应的报酬和奖励，来达到刺激员工及积极性的目的。奖酬包括：工资奖金提升表扬福利，社会地位等。
奖酬与多种激励因素下相关。首先，奖酬作为行为发生的诱因，可以引导员工行为指向特定目标，并通过追求个人目标的的追求，促进企业目标的实现。企业奖酬最为行为结果的报酬，能够满足员工物质或精神等多方面的心理需要，成为其采取积极行为的驱动力。再次将抽可以作为强化因素，通过对员工的行为进行肯定的正向强化，使积极行为得以重复和延续。此外，奖酬还是对行为后果的重要反馈，员工可以了解自身行为的正确与否，工作业绩的大小以及与企业目标的偏离程度，从而增加对奖酬激励的感受和反应强度，并自觉地及时修正不合理的行为。
奖酬的激励效果大小取决于运作方式的正确与否，应坚持公平合理的原则，将奖酬的多寡与员工的工作表现和贡献大小紧密结合起来，在各与物质奖酬的同时，要重视精神奖酬的作用，从不同角度满足员工多方面的需要，应将本企业的奖酬制度与外企业的奖酬制度相比较，避免本企业的水平过多低于其他企业，应对企业内部各类人员的奖酬加以权衡，以避免员工之间应不合理不平衡而影响员工的满意度，同时还要考虑不同员工奖酬要求的差异性，满足个别化奖励，采取灵活多样的奖酬形式，给与其所需要的奖酬才能达到良好的效果。
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第九章 领导
领导（JC-P227；DG-P137） 较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。领导是一种职能活动，亦指一定的地位集团。 论领导的有效性 JC P233
领导是一种特殊形式的社会活动，也必须讲求效益，即以较少的投入取得较大的产出，这种投入和产出比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权，指使，能力等因素为实现领导提供了必要的资源投入，这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者是否合理配置，利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动衡量的标志，是领导水平的体现。 领导有效性是一个综合的概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。就一般意义而言，一个企业或群力的领导是否有效，可以从以下方面反映出来，1，下级的支持，下级员工主动地支持领导者，不论这种支持是出自感情还是利益上的考虑。2，相互关系。领导与下级员工保持密切的关系，和谐的交往关系，并鼓励群力成员之间发展亲密的，相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。3。员工的评价，绝大多数员工都能高度评价所在企业或者群体，并已成为该企业的成员而感到自豪。4，激励程度，员工因自身需要获得满足而焕发出高度的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。5， 沟通的结果。领导者与下级员工之间能够及时地，顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式，协调相互关系的依据。6，工作效率，在领导者的引导，指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率地进行。7，目标的实现，领导活动的效能或效果最重要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益牧鞭，也包括社会效益目标。 领导活动是领导者，被领导者和环境三方面因素相互影响，共同作用的过程，这一过程有效进取直接取决于三方面因素的契合或适应程度。
因此提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者，被领导者环境之间的相互适应与协调。具体来说，可通过：
1、根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者与组织环境。 2、根据现有员工状况和企业条件，采取适合其特点与要求的领导作风和领导方式。
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第十章 组织文化
企业文化P31 企业文化是一种渗透于企业组织各方面，各层次的价值观念，思维方式，和行为习惯，是组织的风气，风格。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但人们对这一文化现象的认识和研究，则始于20世界80年代初期。文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成败具有深刻的影响。目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足的发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理理论的重要组成部分。企业文化理论的形成标志着企业管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势。 论企业文化的构成与功能 DG-157--162 企业文化的构成：
以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式，就是组织文化。（PDG-156）
组织文化的构成包括抽象意义和具体表现两个方面。在抽象意义上，组织文化中包含价值观和思维方式两个组成部分，在具体表现形态方面是行为的规范。 （一）思维方式
共同的思维方式也表现为组织的模式化。组织中共有的思维方式通常难以察觉，组织成员自己也未必有明确的意识，但在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。
当组织面临困境、面临非常时期的时候，模式化的思维方式容易表现出来。同样的注意焦点、同样的反映方式，反映出背后同样的思维方式。
共有的思维方式主要包含：企业生存的环境、企业生存的世界是什么样的；企业在其中处于什么位置，承担何种职能，扮演什么角色；在企业当中工作的是些什么样的人；企业生存的基本前提是什么。即企业的世界观、环境观和对人的看法等。
共有的思维方式是企业认识、思考的工具，框架，方法论，是对企业内外发生的事情的分类方式，把握这些问题的思维框架、方法。如：生产同类产品的企业，有的从技术角度看问题，有的从市场角度看问题。做同样的事，有的以商业标准分析问题，有的以价值意义分析问题。
共有思维方式是组织认识问题和思考问题的基本规则。如情报应该如何获得，获得情报知识的正当、正确的手段是什么。
价值观和思维方式，构成抽象意义上的组织文化。两者相互补充、相互强化，融为一体。
（三）行为规范
价值观和思维方式是抽象的东西。抽象的东西的一大特点是它的一般性、融通性、普遍适用性。不管碰到什么样的具体、个别的问题，不管行为发生何种变化，只要有共同的价值观和思维方式，看待和处理问题的基本方式就不会变，就有解决问题的一般准则存在。
抽象性同时也是价值观和思维方式的局限所在。仅仅依靠抽象的东西无法达到集体化协作的目的，必须变成具体的行动指针。管理者往往需要把价值观和思维方式具体化为具体
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的政策，组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具体情况下应该如何行动，即确定明确的行为规范。组织中除了明确的行为规范外，还存在未明确化的行为规范。未明确化的行为规范是组织当中人们碰到各种不同情况时，根据共有价值观和思维方式自发形成的、内化了的、实际存在的行为规范。 （四）共有的意义
组织文化三个层次的东西，关键在于共有。理论上讲，未必需要三个方面都共有，但由于价值观、思维方式、行为方式的内在一致性，文化生长、熏陶的结果并然是共优化。 企业文化的功能：DG-160--162
文化在组织中的功能，可从三方面来说明：价值观、思维方式和行为规范。 （一）价值观的功能
价值观的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方面。 组织文化有强有力的激励作用，可以促进企业凝聚力的增强。这是由于，通过价值观念即目标的引导，企业将不再是仅由相互利益需要而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态和理性追求的人凝聚起来的组织。在这个组织中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满责任感和自信心，积极参与企业的各项活动，主动将个人利益与企业利益联系在一起，与企业结成命运共同体。同时，在组织文化的长期强制性约束下，共有的价值观念内化于职工的思想行为之中，形成职工对本组织文化的自然适应。这种自然适应也强化了职工与企业的依存关系，使职工尽量避免脱离本企业二进入其他文化圈。在增强凝聚力的同时，组织文化还可以成为强有力的激励机制，通过共同的价值取向和良好的文化氛围激励职工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断进取。 （二）共有的思维方式的功能
首先有利于组织成员间理解和沟通。组织之间、人与人之间的纠纷，很大程度上是由于缺乏沟通和误解造成的。如果由于思维方式不同，对同一件事的解释和理解存在很大差异的话，沟通和理解会变的非常困难。其次，共有的思维方式对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响。当个人得知大多数人的想法和自己一样时，会增加自信心。当企业的战略、管理方式与自己的判断一致时，个人会对组织产生强烈的信赖感。第三，共有的思维方式可以促进组织的学习过程。共有的思维方式会提示组织成员应该学习什么。个人学习和经历的结果再经过沟通和理解，会变成共有的东西，逐渐会把个人层次的知识和经验变为大家共有的知识和经验。 （三）行为规范的功能
在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作用。此外，共有的规范有助于迅速决策，即组织成员都有在什么条件下该如何处事的共有观念，思考、调整的过程可以大大缩短。
因此，组织文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各方面都会产生全面而深刻的影响。在组织日常活动过程中，潜移默化地，一点一滴地持续产生影响，积累时日，便会形成蔚为大观的文化结构和体系，对外就会逐步树立起鲜明的形象，成为管理中一个重要方面。
组织文化的各项要素具有不同的能量和效用。当各要素处于孤立状态时，其能量和效用
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是潜在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合练习，使之以整体的组织文化形式存在，才能使各要素在潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。
第十一章
变革与发展过程管理
第一节 发展过程的特点
简述企业发展过程中的矛盾冲突。（DG-168，JC-278）
主要有三个方面：（1）企业发展带来企业与环境均衡的破坏 ；例如，原有市场领域由于产销企业成功的经营趋于饱和，增长乏力；过去只有一部分人消费得起的产品，由于企业大幅度降低价格而成为一般消费品等；（2）企业发展带来企业内部均衡的破坏；例如，随着企业的发展，分支机构增加，组织结构需要由直线职能制转变为事业部制，由于企业发展、吸收新增资金或股份需要调整上层决策机构等；（3）企业发展过程中产生的问题。例如伴随企业的发展所滋生的一些弊病，机构官僚化、办事拖拉、文牍主义、自满、大意等。
企业组织作为一个系统,对内面对个人、对外面对环境，一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种矛盾的焦点上。
（一） 环境要求与组织内部要求之间的矛盾。 （二） 组织目标与个人目标之间的矛盾 （三） 科学、理性与人性之间的矛盾
简述企业与环境的关系？
企业是环境中生存发展的生物有机体。企业要适应环境而不可能是环境满足企业，这是企业与环境关系的基本点；（二）企业作为环境中生存和发展的经济组织，并非只能简单被动的适应环境，也有能动的发挥作用的余地，一是企业可在一定范围内对环境因素作出选择，二是企业可在一定范围内创造或影响环境。（三）在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力还是技术、经验、知识、信用等，都直接或间接地来自交换关系。与此同时，企业向环境提供各种商品服务。与这种与环境的输入输出关系中，两相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。 论企业与环境的关系 JC-42--44
在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系式交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、知识、信用等，都直接或间接地来自交换关系。与此同时，企业向环境提供各种商品和服务。
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