通行的管理学理论体系，以计划与控制、组织、制度规范、人员配备、激励、领导来反映管理的职能和过程，主要与组织和环境平衡相联系的战略、营销等方面内容安排在企业战略管理部分和市场营销管理部分说明。
第三章 企业和企业制度
企业经营目标（JC-P48；DG-P51） 企业经营目标：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 私营企业 （JC-P114~115；DG-P58） 私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司，这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，大部分私营企业都是中小企业。 简述中小企业的特征 JC-P117
大部分的私营企业都是中小企业.中小企业主要有七个方面的共同特征:
1．中小型。以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。
2．强烈的个人色彩。多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的，也在相当程度上由个人管理。经营管理一所有者个人为主题，企业行为的各方面都带有强烈的个人色彩。同样，企业的发展也要受个人风格影响，受个人能力限制。
3．单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。
4．所有权与经营管理合一。多数中小企业，所有权和经营管理权都是结合在一起的。法律规定优先责任公司的所有权与经营管理权可以分开，但实际上大多数是合一的。这也是造成单独支配的重要原因。
5．组织不发达，由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态，职能和阶层都处于一种不发达阶段。比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。
6．企业经营具有统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏弹性和灵活性的弊病。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，具有反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强等优势。
7．人际关系色彩浓。由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。大企业刻意去做的企业文化建设在中小企业是自然产生的。 谈谈中小企业适合经营的范围 JC-P117
1．易于发挥个人能力的，经营自主性强的领域； 2．适合适度规模的经营的事业； 3．手工业的和不适合大批量生产的行业；
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4．需求量小、需求品种多种多样的产品； 5．不需要太大资本投入的项目； 6．易于发挥人的创造性的活动；
两合公司 （JC-P115~116；DG-P59~60） 是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式，公司中有限责任部分的资本不分成等额股份，两和公司也是一种过渡形态。
有限责任公司 （DG P60） 是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人。
股份有限公司（DG P60） 是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其合部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司的特点何在：P60
股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。国有企业改建为股份有限公司的，发起人可以少于五人，但应但采取募集设立方式。股份有限公司的设立，必须经过国务院授权的部分或者省级人民政府批准。股份有限公司的注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额，注册资本的最低限额为人民币五百万元。股份有限公司是一种完善的企业法人制度，是当前西方国家大企业所普遍采用的企业组织形式。
与传统的私营企业比较，股份有限公司的特征主要有四个方面：资本证券化；有限责任制；所有权与经营管理权分离；公司账目公开。
第四章 决策 第五章 计划与控制
计划（DG-P73） 计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 计划制定的意义何在？（JC-P194；DG-P75） 计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 计划制定过程的意义：
计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。 企业组织中的计划工作，不仅对计划承担者个人和部门有重要意义，对上级管理部门，对与之有协作配合关系的其他人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。这
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种意义，首先是该个人或部门的，其次是整个企业组织的。 （一）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义
1） 通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；2）明确工作目标；3）确定当时必须采取的行动。 （二）计划制定工作对企业组织的意义
1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。2）形成企业总体计划。3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。4）通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
控制（JC-P175；DG-P100）JC：控制是为了保证各项行动按计划开展，而对各项活动进行监视的过程。DG：处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。
直接控制 (DG P79) 直接控制是指具体操作者自己在工作过程中的直接控制，又称内在控制，是一种自我控制。是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈一边采取恰当修正行动的控制方式。
间接控制（JC-P199-200；DG-P79~80） 上级管理者在经过一定时间后，对作业人员的业绩进行时候评价。由于作业人员事前知道这一点，为了获得好的评价，需要采取恰当的控制活动。通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动，就是间接控制。 简述控制过程（JC-P197；DG-P80）（教材和大纲不一样，以大纲为主）
控制是调节组织行为，使其与组织的绩效标准、目标和计划相一致的系统过程。控制论将控制过程理解为“调查、检查、评价、制约”管理学中的控制过程为“衡量、比较、纠正” 在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。 （JC197）
控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种都有自己典型的控制过程，具体如下： 直接控制（反馈控制）：1、采取某种控制行动；2、对控制行动的结果进行观察、测定；3、将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。
间接控制（影响控制）：1、确定应达到的目标标准；2、作业人员对工作进行控制；3、一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；4、管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价；5、在比较、评价的基础上，管理者决定奖罚措施。（DG-P80-81）
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第六章 组织 第一节 组织结构
组织结构 DGP86 是指组织内部分工协作的基本形式或框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 论组织三要素 DG-44--45
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。
（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
协作意原的强度与组织规模成反比，并经常发生变化。
对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。
从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。
（2）共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。
组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。
组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。
（3）信息沟通
上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。
信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的
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影响。
第二节 组织结构形式选择
论制约组织结构的因素|JC-168~171;DG-93;(教材和大纲答案有不同的地方)
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模和环境变化。
1）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；（2）沟通渠道要短捷、高效；（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；（5）保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。
2）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
4）管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
5）企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模的扩大而相应增长的。
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