现食物客观规律；有的合情合理。它反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。
4.无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，具有无差别性特点。它不对具体情况和具体人分别对待，在规范约束范围内一律对待，没有变通的余地。它是一套理性的、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来，具有明确的、是非分明的特征。
5.借助强制力。制度作为现实地约束和给定组织中活动和行为的管理手段，需要借助强制力。强制力是制度发挥作用的力量，没有强制力的制度规范只是一纸空文。在企业组织中，强制力主要表现在行政处分、降职降薪、开出惩罚措施上。
6.稳定性。管理制度往往都是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总结经验、提炼上升形成的理性准则。它在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强的稳定性，在条件未发生较大变化的前提下一般不作改动，只有在条件发生较大变化的情况下才作相应调整。稳定性也是维持权威性的手段之一。更重要的是，唯其稳定，才能显示地发挥制约作用。频繁变动的制度不易贯彻执行，更难巩固。
第四节 制度化管理
论制度化管理| DG-P108-110
制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯.韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式
制度化管理的实质：在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 制度化管理的主要特征：
1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。
2）按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。根据通过正式考试或者培训和教育而获得技术资格来挑选组织中所有的成员。 4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。
5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。
6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。 制度化管理的优越性： 1. 个人与权利相分离
2. 是理性精神、合理化精神的体现
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3. 适合现代大型企业组织的需要 制度化管理的优越性：DG-110--111 （一）个人与权力相分离
在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定，管理权威集中于规章和制度，而不是控制在某些人手中。在规章制度面前每个人都享有同等地位，从而排除了个人偏好或专断的影响，确保了个人与权力的分离。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
（二）体现了理性精神和合理化精神
这是制度化管理的主要指导思想。制度化管理是以经理性分析研究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇人情的管理体系。在典型的制度化管理中，存在着一套有连续性的规章制度网，涉及管理过程的许多主要方面，它规定了种种活动应怎样进行、特殊情况应怎样处理，并给每项工作确定了清楚的、全面的、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。
(三)适合现代大型企业组织的需要
早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。
当然，制度化管理也并非十全十美，它缺乏人际温情。但它与传统管理方式相比要优越得多，先进得多。理代企业组织的生命力，就是通过制度化管理维持的。
制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一台精确、完美无缺的机器，它只讲规律、只讲科学、只讲理性，而不考虑人性。极端的制度变化既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好“经”与“权”的关系、他律与自律的关系着两组矛盾平衡关系。
自律 (JCP170) 是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。 他律 （DG P112）借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。 论管理过程中自律与他律的关系| DG112;
他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。 强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不
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是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：1）个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性.
第七章 人员配置 第一节 人员配置概论
人员配置 P113 人员配置是运用和推动组织管理体系的必要环节，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业管理过程中的一项重要职能。
第三节 管理人员的培训和考评
职务轮换 DG P121 这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或者不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。
第八章 激励 第一节 激励的作用机制
激励（JC-P211；DG-P123） 指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
简述激励的实质和功能：【DG-P123~124 jc-P210-211】
激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。
激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动员工的工作积极性；激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。
需要 (JC P212) 需要是指人对某种事物的渴求和欲望。需要是一切行为的最初原动力。需
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要的形式和内容取决于所需对象物的存在。人的需要具有以下基本特征：多样性；结构性；社会制约性；发展性。
动机 （JC-P213；DG-P126）是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力。动机的产生依赖于两个条件，一是个体的生理或心理需要；二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。 第二节 激励理论模式
说明需求层次论：【DG P129 jc-P215】
员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位。为满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而最求满足高层次的需要。高层次需要对员工行为的激励左右更为强大、持久。美国心理学家马斯洛认为人类有五种基本需要：生理需要；安全需要；归属需要；尊重需要；自我实现需要；马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级最求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。 马斯洛的需要层次论的应用价值在于，管理者要认识到员工的需要侧重点不同，可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认；了解员工的真实需要，然后针对为满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注意高层次需要的激励作用。 简述“双因素理论”DG-P129;JC-P216
双因素理论也称激励-保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。
简述“公平激励理论” DG-P131;JC-P220
公平激励理论由美国管理学家亚当斯提出。亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值得大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的待遇。公平与否的结论源于员工多索夫代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩
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效等，后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。 实践证明，公平理论所描述的地关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。 简述“强化激励模式” DG-P131-132；JC-P219
该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时，可采用以下三种方法：
（1） 正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为
重新出现的频率。
（2） 负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。 （3） 消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。 正强化 （JC-P219；DG-P132） 又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。
负强化 （JC-P219；DG-P132） 负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。
第三节 激励工作系统设计
论激励的手段和途径 DG P134-136
激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激励和外激励两大类。内激励指通过工作本身的趣味性，价值，挑战性以及完成工作的成就感等激发员工的积极性。外激励是指借助环境以外的物质奖励，表扬，晋升等引发员工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作有丰富化，参与管理，目标管理等；外激励方法有奖酬制度，提供发展机会，改善工作环境，构造企业文化和团队精神，加强信息反馈等。 一、工作丰富化
所谓工作丰富化指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进员工的满足感。
在企业环境中，可以采取以下措施促进工作丰富化：
（1） 在决定诸如工作方法，工作次序和作业速度方面给员工以更大的自由。
（2） 认清员工之间的个体差异，根据员工不同的需要，态度，个性及其他重要的个人变
量的不同，对员工进行人与工作的匹配。
（3） 使每个员工对自己的工作负有明确的责任。 （4） 把工作完成情况及时反馈给员工。
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