估看做是在对供应商详细评估开始之前必须经历的检查过程或基本条件。由于采购方现在只依赖于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风险。
收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，因为他们能够提供及时的、有价值的供应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能表明供应商潜在的财务困难的情况。如果在任何情况下。采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机，则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。
八、生产计划和控制体系
生产计划包括发布、计划和控制供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求计划(MRP)体系确保所需零部件的可得性吗?供应商追踪物料和牛产周期时间，并将之与绩效日标或标准相比较丁吗?供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗?供应商的生产计划和控制体系需要多长的前置时间?供应商及时交付绩效的历史如何?评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。评价原则的基准点是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。
一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就可以宣称拥有一流的生产体系。
在某些情况下，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是否有完成企业资源计划(ERP)体系的计划。
九、电子商务能力
采购和销售双方电子交流的能力逐渐成为签订采购合同的一种需要。在过去，EDI被认为是进行交易的基本条件。但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常被称为企业与企业间的(B2B)电子商务。至20世纪90年代木，仪有很少的公司完成丁B2B电子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如IBM宣称在2000年它的主要采购都是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商务只需要供应商相对低的投资。
采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造能力吗?供应商能通过E-mail交流吗?经理层能在整个公司通过网络工作吗?有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新的电子商务技术同步。
十、供应商资源战略、策略和技术
对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的力法。
假设在供应商选择过程期间，采购商(层0)评价它的第一层供应商(第一层)的资源获取战略／策略和技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商可以了解它的第二层供应商(第二层)。如果第 层供应商(采购商的第一层供应商)同样评价它的第一层供应商(对采购商而言是第二层供应商)的资源获取战略、策略和技术．那么这样就可以提供第三层供应商(第三层)的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得二层供应商的信息。
评价潜在供应商的资源获取战略、策略和技术是对供应链更深入了解的方法之一。因为
几乎没有采购商／解它们的第二层和第三层供应商情况，做了这些工作的采购商就能够获得超越对于的重要竞争优势。跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划和预测，降低整个供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师可以提前获取第二层和第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。
[编辑本段]采购管理方法18：量化考评供应商
考评供应商是完善企业采购管理、提高采购乃至供应链绩效的关键。
一、量化考证的内容
对供应商的考评包括四个大的方面： 1．供应商的业务。供应商的业务范围越大，它的成本就相应地也越低，越需要仔细考评。 对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对它交货的质量、速度、安全性、及时性、对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等各个方面内容的综合考评。
2.供应商的生产能力。有些供应商虽然业务很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即缺乏牛产能力。
对供应商能力的考评具体是指考评供应商的技术合作能力、财务(包括它的销售增长率、市场占有率、库存周围率、乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解)、设备、制造生产等各种状况。
3.供应商的质量体系。供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。
质量体系包括有没有通过IS09000认证；如果是食品行业，有没有通过PDA认证；如果是汽车行业，有没有通过OS900认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力、质量检测能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地完成全部生产。
4．供应商的经营环境。这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投人成本。例如当地的政治、经济、技术、地理等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但这些却会直接影响到供应商能否具备威力很强的优秀企业文化。
二、供应商考核表
供应商考核表(如表3-2)是供应商考评最常用的工具之一：
三、加权法
加权法是将考评所要衡量的各个项目加上权重系数，并通过历史数据计算得分，来对供应商加以考评的一种方法。加权法在实际运用中，通常应当遵循以下步骤：
1．规定衡量供应商的各种重要指标(如质量、价格、合同完成率等)的加权分数。 2．根据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分。 3．选择其中得分最高者为最终的中选供应商。
如某采购方按如下分数分配比例来评价本地的仟供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。
四、成本比较法
成本比较法是指在保证质量与交期的前提之下．进行成本比较．选择成本最低的供应商。如：
A需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为320元／吨，运费为5元／吨，采购费用支出共500元；乙供应商距离需求方较远，报价为300元／吨，运费30元／吨，采购费用共支出200元。在这种情况下，我们通常可以通过计算从甲、乙两方采购的采购成本来做出采购决策。 计算过程如下：
甲：200吨320元／吨+200吨5元／吨+500元=65500元； 乙：200吨300元／吨+200吨30元／吨+200元=66200元
从乙方进行采购的成本比从甲方进行采购的成本要高出 66200～65500=700元，显然甲是更合适的供应商。
采购管理方法19：与供应商建立良好的合作关系
在采购活动中与供应商建立一种良好的合作关系，对企业的影响不可小视，尤其是在节约采购成本方面。在实践中，通常可以从以下几个方面人手，来与供应商建立一种良好的合作关系：
一、逐渐建立一种稳定可靠的关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存和发展的依靠
和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发牛变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等；另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。为了促使供应商加强竞争进取，就要使供应商有危机感，所以合同时间一般以—年比较合适。如果合适，第二年继续，可以再续签。
二、有意识地引入竞争机制
有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个A角，作为土供应商，承担50％～75％的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25％一50％的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10％以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样．我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。
三、与供应商建立相互信任的关系
当供应商经考核转为正式供应商之后，一个重要的措施，就是应当将验货收货逐渐转为免检收货。免检，这是对供应商的最高荣誉，也可以显示出企业对供应商的高度信任。但是，免检并不是不负责任地随意给出，而应当稳妥地进行。既要积极地推进免检考核的进程，又要确保产品质量。一般免检考核时间要经历三个月左右时间，在免检考核期间内，起初总要进行严格的全检或抽检。如果全检或抽检的结果，不合格品率很小，则可以降低抽检的频次，直到不合格率几乎降到零。这个时候，要组织供应商有关方面的人，稳定生产工艺和管理条件，保持住零不合格率。如果真能保持住零不合格率一段时间，这时就可以实行免检了。 当然，免检期间，也不是绝对地免检，还要不时地随机抽检一下，以防供应商的质量滑坡，影响本企业的产品质量。
四、让供应商早期参与新产品研发
让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。它在以下几个方面存在明显的优势：