三、缺料成本
缺料成本是指由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失，如果损失客户，还可能给企业造成长期损失。
1．延期交货及其成本。延期交货町以有两种形式，或者缺货町以在下次规则订货中得到补充，或者利用快速延期交货。如果经常缺货，客户可能就会转向其他企业。如果缺货延期交货，就会发生特殊订单处理和送货费用。由于延期交货经常是小规模装运，可能需要利用快速、昂贵的运输方式运送延期交货的货物，送货费用相对要高。因此，延期交货成本可根据额外订单处理费用和额外运费来计算。
2．保险存货及其成本。许多企业都会考虑保持一定数量的保险存货，即缓冲存货，以防在需求提前等情况下的不确定性。但是困难在于确定任何时候需要保持多少保险存货，保险存货太多意味着多余的库存，而保险存货不足则意味着断料、缺货或失销。
企业保持保险存货是为了在需求率不规则或不可预测的情况下有能力供应。准备这些追加存货是要不失时机地为生产及内部需要服务，以保证企业的长期效益。 保险存货维持成本的计算与上面讲的方法一样，但有两点需要指出：保险存货的风险大，储存成本高；保险存货水平的决策涉及概率分析。
3.失销成本。尽管一些客户可以允许延期交货，但是仍有一些客户会转向其他企业。当一个企业没有客户所需的货物时，客户就会从其他企业订货，在这种情况下，缺货就会导致失销。对于企业的直接损失是这种货物的利润损失。这样，可以通过计算这种货物的利润乘上客户的订货数量来确定直接损失。
(1)除了利润的损失，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力浪费等，这就是机会成本损失。
(2)很难确定在一些情况下的失销总量。许多客户习惯电话订货，只是询问是否有货，而未指出要订多少货，如果这种产品没有货，客户就不会说明需要多少，对方也就不会知道损失的总量。
(3)很难估计一次缺货对未来销售的影响。
4．失去客户的成本。由于缺货失去客户，客户永远转向另一家企业，造成的损失很难估计，需要用管理科学的技术以及市场营销研究方法来分析和计算。除了利润损失，还有由于缺货造成的信誉损失。信誉在采购成本控制下常被忽略，但它对未来销售及客户经营活动非常重要。
采购管理方法24：识别并走出成本管理误区
企业在激烈地市场竞争中，逐渐认识到了成本是企业生存和发展的关键，绝大多数企业已经纷纷行动起来，开展各种形式的成本管理，尤其是采购成本管理。“降低成本、提高效益、追求利润最大化”已成为企业奋斗的目标。一些采购专家在为企业提供成本管理诊断和咨询服务过程中发现企业的成本管理尤其是采购成本还存在着以下几方面的误区，通过识别这么误区，采购方在采购过程中就能轻松地走出成本管理误区。
误区一：顾此失彼
成本是一个系统性的问题。组织在实施采购成本管理的过程中，没有建立起系统的管理思想，也没有把采购成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是怎么堵也堵不住，成本还是降不下来或效果不明显甚至造成新的损失。如：
现象1：企业只关注采购过程中发生的费用成本，忽视了成本事件，结果导致一场火灾事故(实施采购成本的使总成本降低／30万元，一次经济形势的巨变损失了300万元)。这边在降低成本，那边在造成损失．而且损失的速度一定比降低成本的速度快。
现象2：企、比重视采购品成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，损失了大量的机会成本。
现象3：企业编制了成本计划，但未对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成本计划没有任何意义而失效。面在控制成本，一面还在浪费控制成本所发生的管理费用。
现象4：企业制定了原材料消耗定额，但未制定原材料储备定额，结果控制住了原材料的消耗，却多占用厂储备资金，即损失机会成本又损失了利息。
像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，如：控制了内部的成本，忽视了外部的成本；控制了小的成本，忽视了大的成本；控制了直接成本，忽视了间接成本；控制了客观的成本，忽视了主观的成本；控制了眼前的成本，忽视了战略成本??所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本上消除“顾此失彼”的现象，这样才能使采购成本降到尽可能低的水平，实现组织利润的最大化。
误区二：秋后算帐
组织在实施采购成本管理的过程中，有的介业只注重成本核算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求则务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准；也有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。 这种做法无疑有正确的一面，其成本核算的结果也是对采购成本管理业绩和成本水平的一种测量，利用成本核算的数据开展分析，找出差异，对降低采购成本也起一定的作用。但归根结底成本核算还是事后控制．对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。因为成本核算的结果和报表巾所反映的数字只能说明这些采购成本已经发生丁，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了；赔了也就赔了，赚丁也就赚了。只好再研究一步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的采购成本没有任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。
在成本方面产生事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续，并且这种方式还深刻地影响着企业的管理者；组织的学习能力不够，不能及时吸收和更新先进的管理理念，管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本管理方法，对“成本一定在过程中发生”和“发生／就不可能挽回”的本质和规律还没有深刻地认识。所以，这些企业应尽快转变管理方式，真正做到预防为主，防患未然，并在成本发生的过程中以“应该发生还是不应该发牛”为关注焦点。强化定额、预算和成本计划的管理与控制，在识别、确定、核算和消除成本动因上下工夫，尽快将事后控制转变到事先控制和过程控制上来。
误区三：依赖财务
大多数企业都有一个共同的现象，那就是依赖财务人员去管理采购成本。采购成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的，所以单纯地依赖财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下来的，管理的结果大打折扣不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统的去解决，企业只依赖财务人员去进行成本管理是不够的，各类
人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
误区四：没有保持
有的企业在采购成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了，就可以“刀枪入库、马放南山”了。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下宋以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，结果导致降低成本后的反弹，“胡汉三又回来了”。这种只打江山守不住或不守江山的做法，革命不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义．成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”，不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。
误区五：忽视供应商
供应商提供产品的价格是影响组织成本的最主要动因之一，是组织总成本中的一个重要组成部分。由于供应商提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应商用价格的形式把其自身的成本转嫁给了采购方，也就是说供应商的成本也是采购方总成本中的一部分。
误区六：追求时髦
有很多企业认为采用了先进的采购成本管理方法，采购成本就能管好。采购成本就会持续的降下来，在选择管理的方法时盲目地追求时髦，没有结合企业自身的实际情况，忽视基础的管理，不考虑采用的时机，没有打好地基就盖起了万丈高楼，没有学会走路就跑了起来，譬如美国的作业成本法，这种管理方法要求企业有很好的作业基础数据和作业管理能力。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步一步发展起来的。盲目地追求先进的管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不循序渐进地实施成本管理，揠苗助长，到头来不但没有很好的效果，反而倒增加了降低采购成本的成本，这样就没有多大的意义了。 采购管理方法25：分析影响采购成本的主要因素
采购成本由多方面构成，但主要还是由订购成本、维持成本、缺料成本构成，这在方法23中已有详述。同样，影响采购成本的因素也很多，不仅包括采购次数、采购批量、采购价格，同时还受企业采购战略、企业产品成本结构和供应商成本结构、采购谈判能力等方面的影响。其中，最重要和最直接的影响因素还是采购的批量、批次和价格。
一、采购批量和采购批次
物料采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越人，采购的价格越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量。通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
二、采购价格及谈判能力
企业在采购过程中谈判能力的强弱是影响采购价格高低的卞要原因。当前随着社会主义市场经济体制的深入，不同市场形态在供应、需求等方面的要素电不问，企业在实施采购谈
判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法。根据市场形势呈现的卖方市场、中性市场和买方市场等不同情况，分别采取“忍”、“等”、“狠”等不同的议价策略．以达到降低采购价格的目的。
三、企业采购战略
对于一个企业，它的采购战略对采购成本的影响是根本性的，采购战略决定着采购成本的控制力度和控制措施、方法。毕竟，相对于采购部门来说，采购成本仅仅是采购活动中的一方面而已，而采购战略却统筹着采购活动的方方面面。因此，采购战略不仅直接影响着采购成本，而且，也会间接影响到采购成本。在业界，格兰仕是典型的例子，它的低成本采购战略对采购成本的影响是不言而明的。
四、产品成本结构和供应商成本结构
企业产品成本结构由于行业或产品类别的不同会有所差别。它包括原材料成本、制造成本、管理费用等等。在—定程度上，采购成本中的很大一部分会转移到产品成本中去，因此，它们必然会相互影响。
供应商会影响企业的采购活动，这一点毫无疑问。具体到采购活动中，供应商的成本结构也必然会或多或少地影响到采购企业的采购成本。 采购管理方法26：利用倒推价格分析估计供应商成本
供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据。在这种情况下，采购方只能根据自己的成本数据来进行成本分析。现在，有一种叫做倒推价格分析的分析方法，它町以用来估计供应商成本。
供应商的成本结构会影响价格。因为在长期，供应商必须把价格定在这样的水平上，即能补偿全部可变生产成本、部分固定成本，并产生一定利润。前面已说，供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据。但是，这些信息对采购方非常珍贵，特别是当其评价供应商价格的时候。因此在缺乏明确的成本数据的条件下，必须估计供应商的总成本结构。这类分析方法常称做“倒推价格分析”或“应有成本分析”，即如果供应商以适当的方法分摊成本，依据这些计算，得出产品成本应该是多少。
特定产品或生产线的信息通常难以辨认。采购方不得不使用内部技术来估计产品牛产的花费，依靠历史经验与判断来估计成本，或者依靠考察公开的财务资料确认供应商的主要成本数据。当公开的是只有有限生产线的小供应商数据时。后者效果更好，利用财务资料可以估计供应商的总成本结构。缺点是这些资料不能提供关于产品或生产线明确的成本分析所需的详细信息。此外，如果供应商是私有企业，就很难获取或估汁成本数据。 尽管存在这些同难，仍然有一些途径，如利用某些公开得到的信息来估计供应商的成本。当我们评价供应商成本的时候，必须把供应商总成本构成的主要决定因素考虑在内。假定—个采购管理人员笫‘次购买某种产品或服务，缺乏经验，不知道公平的价格是多少。由于于边没有参考工具，或者太忙的缘故，许多采购人员常用的方法是凭直觉或估计竞争报价。然而，花费一定的时间与精力，利用从收入报告或网站上获得的数据做更多的研究是非常值得的。为此，采购方可能就需要使用倒推价格分析一一其主要内容是把价格“分解”成物料、劳动、营业费用和利润等不同成本项。
我们从供应商提供的20元／单位的价格开始分析过程。首先要考虑的是价格对利润以及销售费用、一般费用和管理费用 (SGA)的贡献。对不公开交易的企业，可以利用从其网站上的财务报告中获得的信息，对此做出估计。这些信息包括平衡表、收入收益报表、现金流量
表及年度报告。
表4-2为成本的其他组成部分提供了一系列可得数据来源。假定此例中采购方确认供应商是私有企业。在表4-3中，这家供应商的毛利与SGA费用比例是15％。因此，20元的单价中估计利润是3元。接下来，采购方需要了解价格中的劳动与物料成本部分。物料成本往往通过请教企业中的技术人员估计出来。利用有关这些物料的当前价格的信息，以及所需物料的数量估计，产品所用物料成本就能粗略地估计出来。在此例中，我们发现物料成本是价格的20％，即4元。