根据表4-2假定企业采购人员发现物料对劳动的比例为1.333。这样，如果前面估计物料成本是4元，那么直接人工成本应当约为3元 (4／1．333)。减去价格中利润／SCA、物料与劳动的估计值，剩下的那部分成本被认为是“制造费用”或“营业费用间接成本”。
此时，采购方必须确定在每单位价格为30元时，支付15元作为营业费用是否合理。营业费用一般用人工成本的一个百分比表示。对于劳动密集型行业，这‘比例可以低到150％，而对资本密集型行业，则高达600％。此例十，营业费用对劳动的比例是500％ (15元／3元)。采购方可以估计运营费用即“其他费用”所占的百分比。有了成本估计，采购方现在町以与供应商谈判，就价格与成本问题展开讨论了。这些估计并非100％精确，却为讨论供应商的成本结构提供了一条基线。
在与供应商讨论其成本结构及其怎样用于所付价格的时候，为了发现降低成本的机会，采购方应当尝试从以下几方面展开讨论：
1．设备使用。应当评价供应商额外的业务在成本上对运营效率产生的影响。供应商是在满负荷牛产吗?额外的产量会因加班而产生更高的成本吗?供应商能通过额外产量压缩其成本结构吗?评价设备使用是因为生产资料的使用率直接影响供应商的成本结构。
2．流程生产能力。采购方还应当考虑汁划的需求量是否与供应商的生产能力相匹配。向一个需要长期经营才能实现成本最小化的供应商采购较小的批量可能是没有效率的。另外，专长于小批量的供应商不能有效地提供需要长期生产经营的产量。供应商的生产流程应与买方的生产要求相匹配。采购时应评价生产流程，确认它是依赖先进的技术还星过时的技术。生产能力影响卖方的工作效率、质量和总成本结构。
3．供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构。如职工是否有工会，是否被激励，职工的质量意识和责任都刘成本结构增加另外—种影响因素。在参观供应商的丁厂时，采购方代表应当花时间与雇员讨论质吊及其他与丁作相关的问题。与雇员的自接接触可提供关于供应商运营绩效的宅贵信息。
4．管理能力。竹理通过以下方式来影响成本。比如以最有效的方式指挥劳动力，实现物料生产；能力的长期改进，规定企业的质量要求、管理技术，以最优方式分配资金等。管理
的效率与能力会对公司的成本结构产生有形或无形的影响。其实，每一成本最终都足采取某种管理行为的结果。
5．采购效率。产品或服务的采购工作的好坏直接影响采购价梢。供应商在其供给市场上面临着与采购方相同的不确定性与影响力。在做供应商的调查与评价时，应当评价他们在采购物料时所用的工具与技术。 采购管理方法27：全面控制采购成本
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降?％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20％；取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。
一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此。如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮．还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上二个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审汁部门稽核。 2．建立供应商档案和准人制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准人制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4.建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定山标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，小断地降低采购价格。标准采购价格亦町与价格评价体系结合起来进行，外提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下
降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1．通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金亢裕。或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式。这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如某公司从荷兰进口生产线．由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种(该公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。 2．把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律。把握好采购刚机。如某公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑料)，去年年初的价格为2．9美元／公斤，而到了八九月份，价格—上升到3．6美元/公斤：如果采购部门能把握好时机和采购数量．会给企业带来很大的经济效益。
3．以竞争招标的方式来牵制供应商。对于人宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判十处于有利的地位。
4．向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购．可以减少中间环节，降低采购成本．同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5．选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到具付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6．充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可没专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1．估算供应商的产品或服务成本。以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制。仪靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判小占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作．明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判。并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。 2．对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。企业的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源门于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势、保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。 采购管理方法28：进行收支平衡分析
收支平衡分析把产品的成本数据和收入数据都包括了，确认收入与成本相等的点及不同产量水平下的盈利或亏损。企业通常在不同的企业层级上做收支平衡分析。在最高的层级，最高管理层把这种分析技术作为战略计划工具来使用。如果分析显示盈亏平衡点的产量超过预期水平。则应采取成本削减战略。具体的业务部门能够用它来估训’新生产线的盈亏平衡点。
采购人员利用收支平衡分析做如下研究：
·绐定供应商的成本结构下，确认目标采购价格是否为供应商提供了合理的利润。 ·分析供应商的成本结构。收支平衡分析要求对生产产品的成本做详细分析或估计。 ·谈判准备。收支平衡分析能让买方在谈判中预见卖方的定价战略。研究显示，谈判成功与所做准备之间存在直接关系。
运用收支平衡分析时，要确认与产品或生产线相关的重要成本与收入。以这些成本收入数据做图，可以生动地说明各种产量水平下的预期盈亏。成本等式电显示了成本、产量与利润之间的关系。使用收支平衡分析时，一般做如下假定： 1．在考察的期间与数量水平上，固定成本保持不变； 2．可变成本以线性方式变动；
3．收入直接随数量变动，这在图中表示为一条从原点开始的向上倾斜的总收入线； 4．固定成本与可变成本中包括半可变成本；
5．收支平衡分析考虑的是总成本而不是平均成本； 6．这种技术仅考虑数量因素。
如果部门间或产品间的联合(即共享的)成本不能在其问合理分配，就会限制这种技术的使用。如果共享成本不能分配，那么相对于单个的部门、产品或生产线，企业总体最适合于使用收支平衡分析。
收支平衡分析举例
下面例子假定一种产品的固定成本、可变成本和目标采购价格都精确，可以构建收支平衡分析图。图4-3显示了此例巾所需成本与产量的数据及收支平衡分析图。因为是采购方在对卖方的收支平衡分析做估计，所以价格是由采购方确定的一个目标采购价格。给定固定成本和可变成本，可对一系列的价格进行分析从而估算供应商的盈亏。
在此例中，采购方想确定在目标价格下，9000单位的预计购买量是否为供应商提供了足够的利润。图4-3显示，在此成本结构与目标采购价格条件下，供应商至少要生产7500单位才能避免亏损。下面的等式给出了关于给定产量的利润或损失： 净收入或净损失=(P)(X)-(VC)(X)-(FC) 其中p=平均采购价格 X=生产单位数
VC=单位可变生产成本 FC=固定生产成本
把10元／单位作为平均采购价格，对于9000单位的预计采购量。供应商的预期利润计算如下：
净收入=(10元)(9000)-(6元)(9000)-(30000元)=6000元利润
采购人员也可以计算生产商收支平衡所需要生产的单位数 (即包括固定成本)，计算如下：
总收入=可变成本+固定成本 10元(X)=6元(X)+30000元 4元(X)=30000元