1．缩短产品开发周期，平均可缩短30％～50％。
2．有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。
3．改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。 4．竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。 5．大大提高研发的有效性。早期介人的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。
五、扶持和培育当地供应商
通过扶持和培育当地供应商，能为与供应向建立战略合作关系打、一个良好而又重要的基础。在这一方面，位于俄亥俄州的本田美国公司的做法值得我们借鉴：
本田公司总成本的80％都用在向当地供应商的采购上，这在全球范围内是比例最高的。本田美同公司选择的供应商是距离自己工厂最近的供货源，能更好地保证即时制供应。因此，本田能做到制造库存的平均周转周期不到3小时。1982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175家美国当地供应商提供了总价值超过22亿美兀的零部件，而且绝大多数的供应商距离本田美国公司不超过80公里。1997年，本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90％，只有少数的供应商来自日本本土。事实上，强有力的当地供应商的支持是本田公司成功的重要原因之一。
本田公司与当地供应商之间是‘种长期稳定的相互依赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身的供应商。本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的支持和帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商： 1．本田公司有2名专职技术工程师为其当地供应商提供员了培训；
2．有将近50名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；
3．在质量控制部门专门配置了一百多名工程师解决进厂产品的质量问题； 4．在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供了可靠的技术支持； 5．成立各种特殊小组，帮助供应商来解决各种特定的难题； 6．有接与供应商沟通，以确保供应商OCDS等综合服务质量；
7．定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况； 8．外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通。
采购管理方法20：克服供应商发展的障碍
供应商发展的障碍可分为3类：(1)采购方障碍；(2)采购方和供应商间的障碍；(3)供应商障碍。
一、买方障碍 见表3-4，如果采购方的管理人员没有意识到供应商发展的需要及其带来的利益，那么公司将不会进行供应商发展活动。更进．—步，如果采购人员未能与少数的供应商签订大采购量的合同，公司与任一供应商的采购规模就无法大到足以说明对供应商发展的投资是合理的。此外，有时行政管理层不对供应商发展项目提供财务支持。
1.障碍：采购方的采购量不能证明发展投资是否合理。解决方案：标准化和获取资源惟一化。
零部件标准化是增加订单采购量的主要方式，由此也能证明供应商发展的努力。即使是对于“根据订单设计”，情况也一样。标准化是调节全球采购的主要策略。
许多采购主管计划在优化供应库和使用惟—供应商的同时促进部件标准化，尽可能达到规模经济。如大宇公司尽量使用惟—供应商。这种策略能在提高采购量的同时，降低供应风险。
2．障碍：买方公司不能立刻得到回报。解决方案：追求小的回报
A公司是一家柴油发动机生产商。公司最初的供应商发展努力不很成功，导致内部期望降低并打击了进行随后项目的热情。可是，A公司的员工认识到部分问题在于他们期望得到太多。这样，公司就与一些供应商进行“改善活动”来获取不断的小额盈利。“改善活动”起源于日本，它需要进行流程研究然后实施改造从而改进绩效。A公司的“改善方法”取得很大成效．并最终使公司获得各方供应商新的承诺。
3.障碍：采购员的重要性无法证明是否应进行供应商发展的努力。解决方案：定长期目标。
B公司的竞争战略在很大程度上依赖于它的供应链管理的竞争力。公司不只看采购品的价格，而且检查最重要供应商对它的产品质量和技术是如何影响的。B公司期望供应商能提出有使用价值的设计方案。B公司使用的投资于供应商是否合理的评价标准一般为总成本和长期战略影响。
4.障碍：买方公司领导缺少对供应商发展的支持。解决方案：证明有效益。 当管理人员确信公司收益随着供应绩效改善而增加时，就会对供应商发展项目予以支持。如果公司成本中约80％用于采购品，就可以很容易地解决在供应商发展项目上的争执，而对于所占比例少的公司，就更难一些。虽然确定供应绩效改善与增加效益间的关系很困难，但这仍是采购部门的职责之一。此外，衡量供应商绩效的总成本也是表明由供应商质量较差而产生的成本的有效方式。公司克服供应商发展的内部障碍所采用的策略可与之互补。
二、供应商发展的双方接触层面障碍
在供应商发展过程中，障碍跟供应商与采购方之间的交流、企业文化的一致性和双方的信任度有关。如表3-5所示：
1．障碍：供应商不愿将成本／流程的信息共享。解决方案：为供应商提供一个特派员。 美国本田就有供应商特派员专门处理业务中的软件问题，主要是人力资源，这些问题与成本、质量、配送尤关。由于特派员不参与合同的谈判，所以供应商更愿意与特派员商谈。如果供应商不能与本田公司很好地交流甚至产生误解而向特派员求助时，特派员就会将供应商的想法转达给本田公司，并且尽量保守秘密。供应商会逐渐地信任特派员，愿意在各方面信息共享，包括成本信息。
2.障碍：机密性限制信息共享。解决方案：签订机密协议。
供应商发展最大的挑战是机密信息共享，尤其是在高科技领域与新供应商交易时。许多公司有隐秘文件甚至独有的协议。摩托罗拉把机密性作为供应商发展议程的主要部分。公司帮助供应商将摩托罗拉产品和其他产品分开，防止竞争者看到摩托罗拉的零部件。 3．障碍：供应商不信任买方。解决方案：详细说明。
上述A公司的“改善活动”的动因表明如果公司没有和供应商间签订协议，公司不会开展活动。虽然A公司中有些采购人员更倾向于无需制定过于严格的协议。但是，A公司的领导们认为获得供应商信任的惟一途径是纂订条款清晰的协议，尤其是当实施最初的几个“改
善活动”时。以往A公司信奉应与供应商保持“一臂之遥”，与供应商仅是交易关系，这由公司根据价格频繁地更换供应商可以看出。
4.障碍：企业文化不能保持一致。解决方案：采取适合当地情况的方式。
当宝马公司在美国南加利福尼亚开始投产时，供应商很难理解宝马对质量改进方面的要求．这种误解使得双方关系很紧张。结果，宅马公司花费丁大量叫间与供应商交流，提出自己的要求。在美国．宝马对供应商的发展所用方法的不同之处在于：它不是简单地告诉供应商哪部分需要改进，而是提供技术支持。 宝马的质员绩效超出行业平均水平20％，并且认为供应商发展对它取得成功有很大贡献。该公司领导认为成功实现目标的最主要方法是有效地交流双方期望。
5．障碍：没有使供应商参与的诱因。解决方案：与供应商相融合或财务激励。
在订单量少的时期，为了赢得供应商的合作，企业应该把供应商融合入产品中，这样，才能保证将来有更多的业务。将供应商融合到产品中激励了许多供应商参与其发展。
三、供应商方面的障碍
表3-6为在发展中供应商方面的障碍。正如采购方缺乏对供应商发展利益的认识会妨碍供应商发展项目一样，供应商高层人员缺乏对潜在利益的认识电会妨碍供应商承诺实施这一项目，这样，或供应商就不会够提供必要的技术和人力资源来支持发展过程。
1．障碍：供应商高层管理人员缺乏承诺。解决方案：承诺后执行。
上述A公司的供应商实施“改善活动”，持续改进，同时与车间紧密结合。A公司的管理人员称只有供应商在“改善活动”前对这一活动予以完全支持，才会与之开始“改善活动”。为了能得到允分保证，A公司的质显管理人员首先向供应商解释何为改善过程，然后邀请供应商参与一次帕金斯的内部“改善活动”，结束后，提出希望供应商承诺发展的请求。如果供应商是积极的，就会为供应商的高层管现人员开设专门的培训班。 2．障碍：供应商高层管理人员同意改进计划，却无力执行。解决方案：选拔供应商冠军。 C公司是与儿大汽车公司以及其他制造商关系最密切的供应商，它与战略上的供应商一起设计／供应商冠军方案(SCP)，以保证供应商了解对该公司客户极为重要的领域。SCP方案可以表明供应商培训后需要实施哪些项目，并日确实实施了这些项目。方案选出一位供应商冠军，它能理解该公司期望．具有竞争力且能在公司内部传播所学知识。冠军的认识过程要求供应商实施该公司制定的供应商改进进程。
3．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技术支持。解决方案：直接支持。
美国本田公司为其供应商的支持性基础设施投入了几种重要资源。一个小规模的塑料供应商没有能力大批量生产，结果导致质量恶化。美国本田为供应商派了4个人免费工作了10个月，而且如果供应商需要，还可以提供其他眼务。最终这个供应商已经成为本田公司合格的供应商。 4．障碍：供应商并不认为改善会使公司受益。解决方案：让供应商知道自己的问题所在。 为了让供应商明白具应改进之处，上述A公司最近修正了它的供应商评价系统。在修正的系统小。公司决定使用统一标准继续提供季度报告。为了了解供应商绩效对每日运营的影响，对衡量“标准”做了修改，把以前以周为单位改为以天为单位配送。由于新标准更为合适，日即时配送率改为90％。除了标准提高外，供应商的以往记录．与A公司其他供应商的绩效比较．以及每季度它在各个方面的总绩效与平均绩效的偏差都体现在报告中。公司期望供应商比较它们与竞争对于的绩效，意识到其发展的潜在利益。
5．障碍：供应商缺乏执行解决方案的技能基础。解决方案：建立培训中心。 建立了培训设施，旨在为内部人员、供应商、客户提供广泛的培训。
韩国现代公司发现资源有限、规模小的供应商无法长时间招聘和留住有技能的工程师。因此，现代公司从内部选派上程师与供应商一同进行培训工作。双方一起研究项目执行时间／目标、教学安排设计，从而提高生产率。 采购管理方法21：防止供应商控制
许多企业对某些重要原材料过于依赖同 家供应商，导致供应向往往能左右采购价格，对采购方施加极大的影响或压力．这样，采购方就落入供应商垄断供货的控制之小。企业只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产；品，在这种情况下，采购方另寻门路不划算。毫无疑问会被“套住”，处于进退维谷的两难境地。
采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但自古天无绝人之路，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。以下就是一些常见的防止受供应商控制的方法，采购方完全可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制。 一、全球采购
当采购方得到许多商家的竞价时，不管实际能供货的有几家，采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往町以打破供应商的垄断行为。 二、另找一家供应商
独家供应有两种情况，一种为供货商不只一家，但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的，将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的，譬如独占性产品的供应商或独家代理商等。
在前一种情况下，只要“化整为零”，变成多家供应商，造成卖方的竞个，对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。
不过，在后一种情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴而就，必须假以时日。由于市场信息缺乏，因此在短期内必须保持低姿态．不主动找供应商洽谈价格，避免供应商借机涨价，讨价还价的结果是买方依然吃亏，若能与供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。 三、注意业务经营的总成本