供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊。
以下是一些潜在的节约成本机会：
1．送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
2．延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产：品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。
3．付款条件：只要放宽正常的付款条件．都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。
四、一次性采购
如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时，这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本．权衡一下将来价格卜涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。
五、利用供应商的垄断形象
一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安，毕竟，各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司，虽然它在世界上占据着垄断地位，但却也为自己的这种地位感到不安。因此，这样的公司在受到指责利用垄断地位时，即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不于。
六、增强相互依赖性
多给供应商一点业务，比如在原材料需求量增加时，优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。 七、更好地掌握信息
要清楚地厂解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方，采购方可以利用采购量最大的优势要求降价，此时供应商会做出相当大的让步。 八、协商长期合同
长期需要某种产；品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。 九、与其他用产联手
与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。
十、让最终客户参与
如果采购方能与最终用户合作并给子他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如，工程师往往只认准一个品牌，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。 十一、未雨绸缪，化解控制
如果供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的于段与其讨价还价，则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则使自己的竞争策略倍受掣肘，错失商机。
1．虚实相间的采购策略。可以向垄断的供货商传递信息，使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。 2．多层接触，培养“代言人”。必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息，采购
方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。
3．营建—流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须任用富有才干的专业人上担当采购重任，最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。 采购管理方法22：友好结束供应商关系
当合作伙伴关系失败而决定终止时，由于在终止关系过程中的一些不恰当的做法，往往双方常常会对对方怀有讽刺乃至敌意．而不是采用适当的应；有的态度。但当今世界已越来越小，同一行业的企业联系越来越紧，说不定哪天又会需要用到其中那个供应商，这个时候，将使恢复关系难上加难。所以企业要终止供应商关系时应尽量做得天衣无缝，做到不损害客户满意度、公司的利润以及名誉。
一、分析原因减小与供应商的敌意
从采购方来讲，结束供应商关系可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是肘供应商表现不满。 比如当企业连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也町能是供应商被别的企业收购导致企业所依靠的工厂行将关闭而不得不做出的反应。
除了上述原因外，另—导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。
二、运用策略，善意提出
有的企业会在事先没有通知供应商的前提下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如“你做得不好”或“你欠了我们的”，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意?同时也会使新的供应商怀疑以后是否会被同样对待，这样无疑是搬起石头砸自己的脚，在无形之中使企业的声誉蒙受损害。
那什么才是友好“结束合作关系”的最佳途径呢?简单地说．企业可以在供应商的表现、管理或者成本接近“危险区”时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有3个“P”可以帮企业在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 1．Positive Attitude(积极的态度)：与其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 2。Pleasant Tone(平和的语调)：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 3．Profassional Justification(专业的理由)：这不是个人的问题，采购员要告诉供应商，其职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。
三、公平转换，友好结束
应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使“痛苦”降到最小。接着采购方应清楚地列出供应商该做哪些，如对方需按指示停上相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于采购方的资产，对方应知道采购方有
关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。 同样要认可供应商对企业的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发上的费用如何结算，协助处理现有库存。清记住采购方和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份“出清存货合同清单”，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。 对这一专业公平的过程所期望的结果应是： 1.有秩序的退出； 2．对客户没有损害； 3．最少的浪费和开支；
4．清楚的双方签字的结算记录； 5．对这次拆伙原因有清醒认识；
6．即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训；
7．事后曾经合作的双方都会说：“以后再也不会犯那种错误了！” 第四章 采购成本管理
采购管理方法23：分析采购成本构成
采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响。如何缓解成本压力，有效地控制采购成本，提升企业经营效益，是采购成本管理的主要目标。而为了有效地进行采购成本控制，了解、分析采购成本的构成至关重要。一般意义上，我们主要分析的是狭义的采购成本。它是指因采购而带来的或引起的成本，不仅仅指采购活动的成本费用(包括取得物料的费用、采购业务的费用等)，还有因采购带来的库存维持成本及因采购不及时而带来的缺料成本，但是，在这里，物料的价格不包括在内。
一、订购成本
订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。也就是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。更详细地说，订购成本包括下列活动相关的费用。如图4-1所示。
二、维持成本
维持成本是指为保持物料在一定的数量上而发生的成本。维持成本可以分为变动成本和固定成本。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等；固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等。在诸多企业中，维持成本往往占据着采购成本的大部分。因此，有必要介绍一下变动成本的构成及其所占比例。
维持成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而产生的财务支出。因此，它需要从管理上做出判断、估算平均存货水平、评估与存货有关的各种费用，以及在一定程度上需要直接进行测量。传统上包括在持有物料成本账目中的项目有：资本成本、保险、折旧、储存和税金。年度的持有成本一般在20％左右，但是它的范围可以变动很大，主要取决于企业的存货政策。持有成本百分比是根据每一个存货单位或配送地点的平均存货价值评估出来的。 由此产生的持有成本就能够与其他的采购成本构成进行优选，以便最后确定采购成本管理政策。
下表说明了持有成本构成的百分比。
订购成本和维持成本随着订购次数或订购规模的变化呈反方向变化。随着订购规模的增加．持有成本增加，而订购成本降低，使总的订购成本线呈U形。其关系如下图所示。