图4-8 佳能公司资产负债表
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通过分析佳能公司在第一期的决策，得到其破产的最主要原因。
1.1)大规模的生产导致大量采购原材料，增加产线和技术人员，提高了生产成本。 1.2)过高的产品计划销售量，从而须增加直营店和量贩店数量，提高了门店运营成本。
1.3)同时产品的定价过高，没有进行相对应的行销广告费用投入，影响了产品的销售数量,最终导致佳能公司破产。具体的数据如下：
1.4)在都市市场决策中，佳能中国公司对A、B、C三类产品的计划销售量分别是20000；14000；2000，销售价格分别是1000元；2200元；33000元，而直营店和量贩店的销售能力与生产线产能相等分别是8000；3000；600（由教师端设置），这也就意味着佳能中国公司需要增开新的直营店或量贩店来完成销售数量，通过图3-1可知，针对A产品新开2家量贩店，每家量贩店的运营成本为500000元，即A产品共3家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为1500000元。针对B产品新开4家量贩店，即B产品共5家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为2500000元。针对C产品新开3家量贩店，即C产品共4家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为2000000元。佳能中国公司在扩大销售量的同时增加了自身的运营成本，而产品的定价是三家公司中最低的，（捷达科技公司A、B、C三类产品价格分别是1000元、2450元、28500元。奥林巴斯公司三类产品价格分别是1200元、3000元、35000元），却没能按照预期的销售目标销售产品，A产品在都市市场销售量为10239，B产品在都市市场销售量为1551，C产品在都市市场销售量为798，累计了大量的库存，增加了成本费用 。
1.5)在郊外市场决策中，佳能中国公司对A、B、C三类产品的计划销售量分别是12133；10237；1028，销售价格分别是1000元；2200元；33000元，通过图3-2可知，针对A产品新开1家量贩店，每家量贩店的运营成本为500000元，即A产品共2家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为1000000元。针对B产品新开3家量贩店，每家量贩店的运营成本为500000元，即B产品共4家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为2000000元。针对C产品新开1家量贩店，每家量贩店的运营成本为500000元，即C产品共2家量贩店运营（软件预设1家量贩店运营），运营总成本为1000000元。与都市市场
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相同，佳能中国公司在扩大销售量的同时增加了自身的运营成本，在价格方面制定了高价格，没能按照预期的销售目标销售产品，A产品在郊外市场销售量为9050，B产品在郊外市场销售量为1682，C产品在郊外市场销售量为322，累计了大量的库存，增加了成本费用 。
1.6)在生产决策中，由于产品计划销售量的大量增加，导致需购买多条生产线，针对A产品购买3条生产线，每条生产线购买费用为900000元，共2700000元，针对B产品购买6条生产线，每条生产线购买费用为900000元，共5400000元，针对C产品购买3条生产线，每条生产线购买费用为900000元，共2700000元。每新增一条产线必须聘用一组技术员，技术员的年薪为1000000元，则聘用技术员成本费用为12000000元。同时大规模的生产，需要采购大量的原材料，采购原材料数量为142816，原材料单价为206元，总费用为29420000元。增加了佳能公司的生产成本。
1.7)由图4-7佳能公司损益表可知，第一期的产品销货总收入为63361600元，而运营的总成本75443945元，公司亏损为12082345元。 2、奥林巴斯中国公司营销案例分析
图4-9 第三年企业经营成果
2.1)由上图4-9可知，在第三年捷达科技公司的销售金额为62619750元，税前损益22050370元。奥林巴斯的销售金额为91381800元，税前损益24995029元。捷达科技公司的销售金额与奥林巴斯的差距为28762050元，税前损益的差距为2244659元。通过对两家公司的分析，了解两家公司是如何制定产品销售与营销策略的。以下分别是奥林巴斯和捷达科技公司第三年决策情况
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2.2)图4-10、4-11、4-12分别是奥林巴斯公司第三年的销售和生产决策
图4-10 都市市场销售决策
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图4-11郊外市场销售决策
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