组或合并的﹐若是仔细的加以检讨﹐你将可发现﹐又有不少的浪费﹐等着你去改善。
七种浪费之六﹕库存的浪费
在存货管理中有一句名言即是「库存是必要的恶物」听起来是矛盾的话﹐既然知道库存是不好的﹐可是却又认为是必要的﹐真是无可奈何。然而在NPS中﹐却大胆的说﹕「库存是万恶的根源」。这是NPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方﹐也是NPS能带给企业很大利益的原动力。
要如何消除库存﹐以后几乎所有的改善皆会直接或间接的和它有关。NPS为什么将库存认为是万恶之根源﹐而要想尽办法来降低库存?是因为库存会造成下列的浪费﹕
. 产生不必要的搬运﹑堆积﹑放置﹑防护处理﹑找寻等浪费的动作。 . 使先进先出的作业困难。 . 损失利息及管理费用。
. 物品之价值会减低﹐变成呆滞品。
. 占用厂房空间﹑造成多余的工场﹑仓库建设投资的浪费。
另外因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失﹐NPS认为库存会隐藏问题点﹐而「问题」在NPS中被认为是宝藏﹐问题如果不断的被发现解决﹐则利益便会不断的产生。而库存会隐藏问题点﹐而造成下列的结果﹕
. 没有管理的紧张感﹐阻碍改善的活性化﹕因为库存量一多﹐机械故障不会马上有大的影响﹐故对策可以慢慢来﹐不良品产生也一样﹐对策可以慢慢来。同样的﹐换模时间也永远不会排在优先解决之列﹐而恋成没有什么需要了。
. 设备能力及人员需求的误判﹕由于库存量的存在﹐设备能力不平衡时也看不出(库存越多﹐越不容易看出来)。人员需求是否过剩﹐也无法了解。
到底为什么要有库存量﹐最大的理由是「怕出问题」－－机器故障怎么办?不良品产生怎么办?换模时间太长怎么办?是不是怕一部分(一台机器)出问题﹐就影响整条线或是工程呢?于是乎为了不使影响扩大﹐即使问题出现了也不会对大局影响﹐更建立了库存﹐如此一来﹐库存便成了必需﹐众多的问题也被隐藏了起来﹐所有进步﹐赚钱(发现问题﹐解决问题就是赚钱)的步调自然的变慢了。
无怪乎在NPS中会称库存为万恶的根源﹐绝对不允许它存在﹐如果现在已经有了库存﹐也要想尽一切办法﹐将之降低﹐以至于零库存。
(注﹕零库存的零并非指数学上的「完全没有」库存的意思﹐而是「尽量减到最少的必要程度」的库存。)
七种浪费之七﹕制造过多(早)的浪费
上文提到库存是万恶之根源﹐而制造过多或提早完成﹐在NPS中则被视为最大
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的浪费。0
NPS所强调的是要「适时生产」﹐也就是必要的东西在必要的时候﹐做出必要的数量。此外都是属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候﹐就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面﹐我们提过售价(货)－利益＝成本﹐而这售货必须是顾客要买的东西才会产生﹐假设客户只要100个﹐而每个1元﹐若我们生产了150个﹐这售价就不会是150元﹐因为多余的50个没有卖出去﹐仅是变成库存﹐因此利益也就无从产生﹐换句话来说﹐多做是浪费了。
制造过多是浪费﹐制造过早同样也是浪费﹐但为什么有很多任务厂会一而再的制造多与过早呢?最大的原因在于他们不知道这是一种浪费﹐反而以为多做能提高效率﹐提早做好能减少产能损失(不做白不做﹐机器还不是一样停着?)这是一种极讽刺的误解﹐然而又有多少人能够真正的了解呢?
若以加一个方式来说﹐认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失﹐那是树不见林的看法﹐因为真正利益的产生是从售货而来而不是效率与产能。为了赚取更多的效率与产能而销售量没有增加﹐那么仅是增加了库存量﹐你说这合不合算呢?
因此﹐NPS也强调﹐绝不可以用任何理由来制造过多(早)﹐因为它是一种浪费﹐如此做绝对是划不来的。为什么NPS以为制造过多(早)是不容许的浪费﹐因为﹕ －－它只是提早用掉费用(材料费﹑人工费)而已﹐并不能得到什么好处。 －－它也会把「等待的浪费」隐藏起来﹐使管理人员漠视等待的发生而使之永
远的存在下去。
－－它会使制程彼此间自然而然的积压了在制品﹐其结果不但会使制程的时间变长(无形的)﹐而且会使现场工作的空间变大﹐机器间的布置彼此的距离变长﹐这些在不知不觉中﹐将逐渐地吞蚀我们的利益。
－－它也会产生搬运﹑堆积的浪费﹐并使得先进先出的作业产生困难。 以上七种浪费﹐都是横互在我们面前的敌人﹐我们对它了解的越多﹐将来获得的利益也越多。对于这七种浪费 ﹐绝对不能半信半疑﹐否则效果便会打折扣。敌人就是敌人﹐一定要想尽一切办法消灭它﹗要知道﹐消灭它的同时﹐利益就强此的产生了。
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第二章 效率的认识
一﹑效率提高了怎么没赚钱呢? －－假效率与真效率
要创造更多的利润﹐除了要彻底地消除前述的七种浪费之外﹐就是要提高效率。一般而言﹐所谓效率﹐就是指在同样的时间内﹐若产出量愈多的话﹐就认为效率愈高了。就理论而言﹐这样的效率指标﹐当然是愈高愈好﹐而且这样的思想观念﹐长久以来都被视为理所当然﹐也被每一个人所接受。只是﹐回到现实的世界里﹐我们常常会发现到﹐怎么效率提高了﹐但是利润不但没有增加﹐反而又亏损了。这到底是什么原因呢?
说穿了﹐就是对效率的意义﹐并没有真正的掌握住。许多公司所谓效率的提高﹐以NPS的眼光来看﹐是属于假效率的提高。比方说﹐市场上对某一个产品的需要量一天要100个﹐原来的生产方式需要10个人﹐才生产出100个产品。现在经过一番改善的努力﹐使得同样的10人一天可生产出125个﹐就效率而言提升了25%.相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可是为什么NPS将这种效率称之为假效率呢?
如果能具备NPS正确的浪费意义﹐尤其是库存及生产过多(早)的浪费观念的话﹐就能立即明了主要的原因所在－－即忽略了市场的需要量的问题。因为一天的需要数量是100个﹐现在同样的人员能够做出125个﹐也就是多做出了25个。这25个产品东西还没卖出去﹐不但毫无利润收入可言﹐又须暂摆放在仓库内等待卖出。由此所衍生的额外仓储管理成本增加﹐以及可能的过时折价损失﹐更是一般人所没有注意到的地方。因此﹐这样的假效率提高﹐造成了没有增加利润﹐反而使成本增加的现象。
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什么才是NPS的真效率呢?以同样的例子来说﹐首先要把握住一天的需要量是100个﹐如果能改善从10个人减少到8个人来生产出同样的100个产品﹐就效率而言当然也是提高了﹐更重要的是没有库存品﹐这就是所谓真效率。因此﹐NPS的改善是建立在市场每日的需要数的基础上﹐即以最少的人员来生产出需要的量﹐这个也就是所谓少人化的意义﹐也就是非定员制的生产方式。所以﹐为了要配合少人化非定员制的需求﹐作业人员的工作方式﹐也不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作﹐而必须朝向一个作业者能同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。
简单而言﹐假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员﹐仅做出市场需要量的产品的方式﹐企业要获取更多的利润﹐就必须朝真效率努力﹐而不是提高假效率。
二﹑每个人做得越多越好吗? －－个别效率与全体效率
从原材料或零件开始﹐要完成一个产品﹐必须经过一连串不同的制造程序﹑机器设备以及工作方式﹐才能完成一个产品。由于早期的工业发展是由手工作业开始﹐产品的质量及效率﹐大都受到作业员手艺的好坏﹐以及学习曲线理论的影响﹐认为重复从事同一件工作﹐会使作业者的效率提高。所以许多任务厂仍然一直保持着这样的想法﹐将一件工作尽可能细分成许多小工作﹐让每一位作业员仅从事一件细分的工作﹐同时为激励效率﹐又设定了各种激励奖金﹐这种以个别作业员为效率奖励的对象﹐就称之为个别是效率。
长久以来﹐我们也都对个别效率的追求﹐认为是天经地义﹐会带给公司利益的。然而﹐事实上又不尽然。这又是为什么呢?假设﹐某一条生产线有四个制程﹐由四位作业员个别是负责一个制程。制程一刚好达到标准的效率﹐每小时做出100个﹐可获得标准产量奖金。制程二作业员速度很快﹐每小时可做出125个﹐可获得超产量奖金25%.制程三速度较慢﹐仅能做出90个﹐不能获得奖金。制程四速度也正达到标准100个﹐也可获得标准奖金。制程三速度较慢,仅能做出90个,不能获得奖金,制程四速度出正达到标准100个,也可获得标准奖金。所以﹐理论上有三个制程做得不错﹐公司也发出了额外的奖金﹐但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响﹐仅能做出90个﹐所以就整体而言﹐生产速度仅为90个﹐其它的制程仅是做出一些在制品在生产在线堆积﹐反而造成库的浪费﹐同时隐藏了生产不平衡的
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问题﹐所以不但不能获利﹐反而又浪费了成本。
生产的活动既然是要经过许多制程来完成﹐那么效率追求的重点﹐就应当摆在一个完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品量的多寡﹐以及配置人员的多寡来衡量﹐即所谓劳动生产力的意义。这才是所谓全体效率。这好像我们小学生时代的运动会节目中有一项蜈蚣竟走的比赛﹐如果每一个人都仅追求个人最快的速度﹐那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之﹐如果大家能配合一定的节拍﹑时间﹑步伐一致﹐必定会走很顺畅。哪一队的动作步伐愈一致﹐就愈有机会赢得竟赛。
生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竟走的节拍时间来指挥不同制程的速度﹐使每一一个制程在生产每一个单位产品的时间都能一致化﹐此一节拍时间﹐在NPS的术语中就称之为「产距时间」﹑产距时间的算法﹐在往后的篇幅中会做详细的介绍。然而﹐现实上虽然我们能够定出生产所需要的节拍时间﹐但是在生产时﹐因为作业员个人速度的差异﹐所以每一个人的速度能够完全一致的机会是很少的。为了弥补这种差翼﹐翼必须使前后制程的作业员能够相互帮忙。但是﹐当我们看看生产的现场时﹐常常会发现到﹐由于传统的观念影响﹐都是将相同的机器设备集中在同一个区域的所谓「水平式设备布置」方式﹐或者是在输送带的装配作业中﹐相邻的作业者之间摆放了许多零组件﹐使作业员之间的距离拉长了﹐此即所谓「离岛式」布置 ﹐即使有心相互帮忙﹐也做不到﹐真是可惜啊﹗
经常在公司内﹐会听到这样的抱怨﹐责备员工个人主义太浓﹐缺乏团队精神。可是回头看看﹐我们在现场的奖励个别效率﹐不就是在鼓励个人主义吗?作业员是无辜的﹐要使作业员之间有团队精神﹐能够相互协助﹐管理者就必须改变效率衡量的对象﹐从个人改成全体才是。同时也要创造出能够使作业者相互协助的生产环境。那就必须打破现在的水平式及离岛式的生产线布置﹐改变成依制程顺序﹐将设备一部紧接着一部衔接起来的所谓「流线化生产方式」。有关流线化生产的设计布置方式﹐将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。
三、要动则动﹐该停则停 ---- ---稼动率与可动率
稼动率是用来表示机器设备运用的效果指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量﹐除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比﹐来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法﹐所以就认为稼动率要100%才是最好的成果。尤其是当设备的产能很大﹐价格高昂的时候﹐更会有这种想法﹐总认为设备停顿下
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