来没有生产就是一种损失。因此﹐必须不断努力使设备不要停顿下来﹐最好能24小时不断地生产下去﹐才是最佳的运用。
NPS的思想中﹐最重要的就是仅生产能卖得出去的数量﹐不做库存的生产﹐也不做过多过早的生产。所以﹐在NPS中虽然也使用稼动率﹐但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需要量(例如一天需要70个产品)﹐除以该设备的最大生产能量(例如一天最大的产能为100个)而得。以此例来说稼动率即为70%。亦即﹐应当将设备运用到70%的水准﹐即可满足市场的需要量﹐而不是要求100%的稼动率水准。因为如果做到100%的水准时﹐则会生产出100个产品﹐超出所需的70个而剩30个只好又放入仓库等待再卖出﹐或者最后卖不出去变成废品了。所以﹐在NPS的思想中﹐稼动率并不是愈高愈好﹐而是以市场的需要量来决定了。这好比买一部自用轿车一样﹐我们不会刻意地强调我一天内总共开了几个小时的汽车﹐所以汽车的稼动率并不要求达到100%﹐或者是愈高愈好。
NPS对设备运用效率的评估方式﹐是以可动率的方式来衡量。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时﹐它都能被使用的机率有多大。就以前例来就﹐一天有24小时的最大产能100个的生产时间﹐市场的需要量一天为70个﹐所以﹐稼动率为70%﹐仅须以24小时×70%﹐即16.8小时的时间来生产即可﹐就在这16.8小时内﹐可动率就必须要达到100%才好。如果﹐可动率仅有90%此即仅有16.8小时×90%即15.1小时可生产﹐产量仅有63个而已﹐无法达到市场的需求。就同样地以自用轿车来说﹐我们所关心的就是可动率﹐希望每一次要用车子的时间﹐它都没有毛病不会故障﹐如果上班100天﹐其中有5天因为种种原因故障不能发动﹐那么可动率就是95%。从这个例子﹐就可以明了可动率是要100%才是最好的。
设备的可动率要达到100%﹐就必须建立起良好的维护保养制度﹐此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养﹐以保养维护飞机的心态来做﹐认机器设备有定期的预防保养时间﹐不要将设备持续地运转﹐直到不堪负荷﹐产生故障时才来抢修﹐那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时﹐能够容许它有丝毫的故障发生吗?如果是的话﹐那不是要发生灾难了吗?所以﹐飞机的可动率是要做到100%才行啊﹗同样的心态﹐如果我们能将设备要生产运转的时候﹐视之为飞机已在天上飞行的状态﹐自然而然我们也不会容许它发生故障﹐也要可动率100%才可以。飞机的可动率实际上是近乎百分之百﹐那么为什么我们的设备的可动率就不
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能达到近乎百分之百呢?不是做不到﹐而是心态上没有将它视为如飞机在天上飞行的状态所致。
总之﹐NPS对机器设备运用的目标﹐是稼动率不追求到100%﹐但可动率却要追求到100%。
第三章 库存是企业的墓场
理由一﹕「时代错误」的库存
以往的市场是属于卖方市场﹐物质较缺乏﹐产品的变化较少﹐寿命也较长﹐简直可说是只要能生产出来﹐东西早晚都会卖得出去﹐因此﹐生产的观念都是以大量生产为主﹐多做出来的产品就放在仓库里慢慢卖也没关系﹐然而﹐现在的市场已走向买方市场了﹐产品变化多﹐寿命也变短了﹐生产的需求已走向多样少量的时代﹐如果企业的经营者没有体验出这样的时代转变趋向﹐仍然迷恋以往大量生产的方式﹐那么多做出来的产品要卖出去的机会也就愈来愈少了﹐当然库存也就愈堆愈多﹐最后不得已只能当废品来处理掉了。
理由二﹕「积习难改」的库存
对市场多种少量生产的趋势虽已有了充分的认识﹐但是长久以来已经习惯了原有的生产方式﹐一切似乎都非常上轨道了﹐因此担心改变成小批量的生产方式必须重新设计新的生产计划控制方式﹐又恐怕会产生一些困扰﹐只好就一动不如一静﹐继续沿用原来的大批量生产方式的观念﹐继续做下去。
理由三﹕「产能不均」的库存
由于传统生产效率的改善均着重于个别的制程及设备生产能力的追求﹐因此﹐在生产在线很容易看前后相连制程能不均的现象。前制程的产能很大﹐下制程的产能较少﹐生产速度不一致当然就会产生堆积的库存出来﹐这就象是一条平静而缓流的河川一样﹐一旦大雨来临﹐上游水量大增﹐下游河道不变﹐宣泄不及﹐只好四处泛滥﹐积水成灾了。
理由四﹕「制程集结」的库存
像涂装制程或洗净制程﹐通常其设备都很庞大﹐产能大﹐价格也高昂﹐一般的工厂也仅只购买一台就够用了﹐因此﹐为了运用设备的产能﹐就会将数个不同前制程所做的产品﹐一起汇集在此一制程﹐等待集结到某一个适当的大批量﹐才开始投入生产﹐因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存了。
理由五﹕「消化不良」的库存
此种库存造成的原因﹐刚好与理由四﹕「制程集结」的库存相反﹐也是类似像涂装或洗净的大型设备﹐由于大批量生产的缘故﹐与下一制程的复数制程的产能
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较小的关系﹐不能同时消耗﹐形成必须在此一制程出口的地方﹐等待分配的下一复数制程﹐因而产生了库存。
理由六﹕「候鸟作业」的库存
大家都知道﹐候鸟在冬天时由西伯利亚开始﹐随着季节气候的变化﹐逐步由北经由我国东北、韩国、日本、台湾而后再返回去。工厂里的工作﹐有时因为人手缺乏的关系﹐或由于机器设备的产能很大的关系﹐一天内仅须生产一、二小时﹐就足够需要了﹐因此﹐为以充分运用人力﹐就安排一个工人在这台机器做了一个批量二个小时﹐然后再到别的机器又生产另外一种产品的批量一个小时﹐之后又到另外一台机器生产一种产品的批量三小时﹐最后才到第四台机器生产最后一种产品的批量二小时﹐这样的工作方式就像是候鸟一样﹐从这儿飞到那﹐然后再飞到另一个地方﹐所以就称之为候鸟作业﹐因此﹐这个作业员每到一台机器﹐就做了一堆批量的库存﹐造成这儿一堆﹐那儿也一堆﹐那边也有一堆﹐所过之处﹐都留下一堆库存﹐此种方式﹐就人的运用方式是正确的﹐但是难道没有不留下一堆堆库存品的方法吗?NPS可以解决这人令人困扰的问题﹐并且鱼与熊掌兼得﹐请拭目以待后文的说明。
理由七﹕「讨厌换模」的库存
有些生产设备﹐如塑料射出成型机﹐或冲床之类﹐产品种类如不同时﹐就必须更换模具﹐这种动作就称为换模作业﹐传统上﹐这种换模作业必须耗费数个小时﹐或是数十分钟﹐为了要减少因为换模时间的损失﹐因此﹐有所谓经济批量的观念产生﹐认为生产批量必须达到这个经济批量为止﹐才能产生最佳的效率﹐而不管这些产品是否卖得出去﹐也没有考虑到因此额外衍生的仓库管理成本﹐以及未来可能的产品因过时或变质所产生的报废损失﹐这种经济批量的理论基础﹐乃是建立在换模时间不能改变之下。这种不能改变换模时间的观念﹐就是经济批量的盲点﹐难道这是事实吗?NPS的快速换模﹐就是要打存这种经济批量的迷思﹐可以将传统的换模时间缩短到数分钟之内完成﹐如此就可以依照市场的需要量来生产﹐不多做出库存品﹐同时又能兼顾到设备及人员的效率。
理由八﹕「月底赶货」的库存
工厂的生产计划方式以月别为单位﹐没有细分到周别或上日别﹐依据这样的生产计划指示﹐以及离岛式的生产线布置方式﹐各个制程只管自己的生产计划﹐所以﹐经常看到有些生产线到月初的时候﹐大都很空闲﹐不是停线在等待材料的供应﹐就是在等待前制程的来料﹐可是一接近下旬﹐为了要达成本月份的生产目标﹐就拼命地工作加班﹐形成月底赶货的现象﹐也造成在各制程之间积压很多在制
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品的库存。
由于库存品数量多﹐种类也多﹐对库存实际状况的掌握也就愈加困难﹐本来有库存的东西纪录上却没有﹐纪录上该有的东西﹐在仓库里偏偏又找不到﹐或者是产品类别又记错﹐总之﹐库存愈多﹐信息错误的机会也会多﹐库存也又跟着增加起来﹐形成恶性循环﹐反之﹐若能做到仅生产市场所需要的量﹐就没有库存﹐也就没有信息错误的机会发生﹐库存当然也不会增加。
理由九﹕「基准没改」的库存
向外采购物料﹐到收到货品为止﹐总是需要一段时间﹐短则数天﹐长则数月都有﹐这段时间就称之为采购的前置时间﹐物料库存的多寡﹐跟采购前置时间的长短有很大关系﹐时间长﹐库存量就必须跟着成正比而增加。此外﹐工厂内每天所需物料的耗用率﹐也跟库存量有关系﹐耗用率高﹐库存量也跟着成正比而增加﹐因此﹐在存货管理中﹐库存量多寡的决定﹐都必须依据上述的前置时间及耗用率为基准来设定﹐然而这些基准在工厂中的实际运用上并不是会改变的﹐例如采购时间已经改善了﹐从三周降为两周﹔物料每天耗用率﹐随着良品率的增加﹐也可以减少下来﹐或者是市场的需要量减少了﹐物料的耗用率也应该跟着降低才对﹐如果﹐这些应该修正的基准﹐没有修正的话﹐那么库存的东西就会愈来愈多了。
理由十﹕「顾及安全」的库存
为了应会一些不可预料的影响因素﹐例如原订三周的前置时间﹐现在变为四周了﹐物料就会供应不及﹐或者是市场的需要量突然大增﹐物料的耗用率也就超出了原来计划的耗用率﹐或者是为了怕意外的灾害产生﹐如地震、台风等等原因﹐一般的企业都会额外的准备一些库存品﹐以备不时之需﹐这就称为安全库存﹐名为安全库存﹐实质上只是为求心安的所谓安心库存罢了﹐说穿了就是对市场变动的情报信息无法及时掌握﹐只好依赖此种安心库存以求心安。
理由十一﹕「季节变动」的库存
任何一种产品的销售量并不是一所到头都很稳定不变的﹐必定有淡季、旺季之分﹐形成一定的周期循环﹐可是由于传统上定员制的生产能力关系﹐使得工厂的生产能力无法急速增加﹐因此﹐就在淡季的时候﹐预先生产储存起来以应付旺季的需求﹐这种库存就称之为季节变动的库存。听起来应当是一个很好的管理方式﹐然而﹐若能以NPS的方式来设计生产线﹐那么生产能力的变动幅度就可以达到三倍之多﹐足以应付大多数产品淡、旺季变动幅度之需求﹐而不是提前预先在淡季生产以待旺季卖出﹐当然﹐也就可以减少这类的库存品。
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第四章 第一招式-----流线化生产﹕流线化生产线
一、流线化生产的意义
库存是万恶之根源﹐工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来﹐如果要衡量一个工厂经营管理水准的高低﹐最简单最正确的方法﹐就是看看其库存品的多寡。库存除了原材料及制成品之外﹐当然还包含正在加工、制造及装配中的所谓在制品的库存。
对于库存就是不好的观念﹐大多数的人都能接受﹐而且也曾经努力尝试过降低库存﹐但是一般而言﹐大都着重在原材料及成品库存品的减少﹐所以效果很有限。而对于真正造成隐藏生产线问题点的在制品库存的降低﹐不是没有注意到﹐就是束手无策﹐想要减少但又不知道该如何下手才好。
NPS的流线化生产方式﹐是依产品别将机器设备依制程加工顺序﹐一部紧接着一部连接起来的方式来布置。此种布置方式称为「垂直式布置」﹐所以生产线的区域名称﹐一般是以产品别来称呼,例如﹕螺帽生产线、螺栓生产线、小螺帽生产线等等。此种方式就称之为流线化生产。此种方式﹐因为制程衔接在一起﹐前制程做完一个产品﹐就可即刻流到下一制程继续加工,以迄完成整个加工为止,所以制程之间没什么搬运距离,也没什么在制品,因此,在制品数量可以大幅降低,生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生了,就可即刻被发觉出来﹐而且很容易地被确认出由那一台机器、那一个作业员做出来﹐对不良品的消除更有帮助﹐消除了一大堆的浪费﹐劳动生产力自然就提升上来了。更重要的是﹐制程时间大幅缩短﹐更能满足市场需求弹性变化的要求。
市场上的需求有许多种﹐其一就是计划变更及设计变更。这一需求愈来愈多﹐充分的接受计划变更之后﹐在最短时间内将它做完是最好的。流线生产的制程时间(例﹕2天)较批量生产的制程时间(例﹕10天)更短﹐就表示流线生产仍能在2天前接受市场需要的变更﹐而批量生产则必须在10天前才可以。
所以﹐流线生产是对市场需要变更的对应非常灵活的方式。同时﹐因为制程时间短﹐所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式﹐这也是未来的生产方式﹐为了长久的生存﹐我们就必须改变现有的批量生产方
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