配线每天或每月的生产数量都是固定的﹐这样的固定观念也是不好。生产的数量应当随着市场需要量而增减。需要量增加时﹐产距时间变短了﹐必须增加工作站﹑作业人员以及增快输送带之速度﹐使其走完一个节距的时间与产距时间一致。需要量减少时﹐产距时间变慢了﹐作业员人员减少了﹐装配零组件数量增加﹐输送带时间也要调慢。简而言之﹐输送带速度要依产距时间调整。
4. 设立「接棒区」
成长带所要求的是很稳定的生产方式。所以﹐每一个作业员﹐都必须在周期时间之内完成工作。如果﹐实际作业时间无法在周期时间内完成﹐那么整个生产的步调就会受到阻扰﹐反而做不出所需要的产量。然而﹐事实上﹐以人来做装配工作﹐要求其每一次的作业时间都很固定﹐可以说是很困难的事。该如何解决呢?其方法是设立「接棒区」的观念。所谓「接棒区」的观念。所谓「接棒区」﹐是指以相邻的两个制程的节距线为中心﹐左右再各加上一小间隔的距离划定为「接棒区」﹐当前制程的作业员发现其产品已经流动到「接棒区」的时候﹐就须告诉下制程作业员﹐请求支持﹐帮助完成工作。用此种方式可以确保每一个工作站的装配工作都能在周期时间内完成。所以﹐作业员必须训练成多能工﹐并建立相互支持的共识。 5. 设立停线按钮
「成长带」所要求的条件﹐除上述必须在输送带上边送边做之外﹐另外就是在每一节距线间﹐只能并且必须放置一个产品。不容许多放置﹐也不得空放﹐以便使生产线能够很稳定地进行下去。然而﹐事实上﹐生产线一定会有偶发性的现象发生﹐例如发现了不良品﹑机器设备故障了﹑零组件缺料或者是作业完成不了。诸如此类情况发生时﹐为了避免生产线造成混乱﹐吾人可以设立「停线按钮」。只要有上述现象发生﹐作业员就按下此按钮﹐表示异常原因别的警示灯及蜂鸣器就开始响叫﹐使全线的作业人员都知道有异常现象发生了﹐负责排除异常现象的人员就必须立即赶到发生问题的地点﹐准备排除。此时﹐输送带仍继续前进﹐直到节距线到达工作站的位置线时﹐才停止下来。此时﹐整条生产线的作业人员也停止工作﹐而负责排除异常问题的人员也开始采取排除行动﹐直到恢复正常为止。
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第六章 第一招式--------流线化生产﹕改善实例
一﹑印刷电路板插件时间减半实例
这是一家生产消费电子产品的工厂﹐印刷电路板上必须插入许多零件﹐改善前的手插件生产线是以35尺长的输送带方式﹐将印刷电路板在作业者之间输送。作业员共配置6人﹐每天的生产数量是900个。完成一个产品所需的人工时间共计150秒﹐零件的供应都是放在一般的塑料盒内。同时﹐摆放的放置是在作业员的左右两侧﹐或者是挂在输送带与作业之间﹐因而使得作业员的双手动作距离过大﹐造成时间的浪费。整个生产线在改善前的配置情形如图所示。
这样的生产线布置方式﹐在许多任务厂里到处都可看到﹐以为一切都是正常得很﹐其实这中间隐藏了许多的浪费。例如﹕生产在线零件及在制品数量过多﹐零件供应没有整列﹐造成每一个零件的取插动作时间变异很大﹐同时作业者之间有零件阻隔﹐无法相互帮忙﹐造成人员过多及效率降低。 改善的着眼点
(1)去除输送带﹐改用塑料盘架来支撑印刷电路板﹐在工作桌面上以手推式传送﹐以去除作业员之间多余的在制品﹐使得作业员的工作位置能够靠拢过来﹐并使潜在的问题得以暴露出来﹐同时作业员彼此之间能够相互协助。
(2)区分「规律(标准)作业」与「非规律作业」。规律作业是指﹕作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性﹔非规律作业则反之﹐是指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则﹐就是要将这二类作业分离出来﹐让作业员专心做「规律作业」﹐而将「非规律作业」委由另外的专人去做﹐此种人称之为「水蜘蛛」﹐意指此人的动作要彷佛水蜘蛛般的敏捷﹑灵活﹑迅速。 (3)改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动作能够符合规律作业的条件﹐首先﹐去除传统的塑料料盒﹐改用斜槽式的供料管﹐并且全部摆放在作业者的正前方﹐零件则由水蜘蛛在供料管后方﹐整列好以先进先出的方式供料﹐使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化﹐自然而然每一个动作时间也就稳定下来﹐而达到规律作业的境界﹐并且也使得产品的质量一致。改善后的生产线布置如图所示。 改善的成果
(1)劳动生产力﹕原来6个作业员一天可以生产900个产品﹐现在仅需4个人可以生产1010个﹐劳动生产力增加70%.
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(2) 加工的时间﹕由生产一个需150秒﹐降为69秒﹐减少55%.
(3) 在制库存量﹕改善前共有30个在制库存量﹐改善后仅有3个﹐减少90%. (4) 生产的空间﹕改善前的输送带需35尺长﹐现在仅需一个9尺长的工作桌即可﹐减少75%.
二﹑电子零件不良率降低实例
一般人谈到质量改善时﹐直觉地认为﹕这是属于制造工程的事情﹐要改善质量﹐就必须以更进步﹑更精密的设备来生产﹐或者要开发出革命性或突破性和制造技术。
然而﹐诸位如有机会到现场观察﹐就能明白﹐造成质量不佳的原因﹐仍有其它的因素存在。NPS的流线生产方式﹐对于消除些原因﹐也是很有帮助的。就以一家成立一年左右的小公司的不良率降低为实例﹐说明改善的过程。
这家以生产小型滤波器为主的小公司﹐员工人数不超过百人﹐成立不到一年。公司刚成立进﹐客户有待开发﹐市场的需求也不很稳定﹐加上公司规模不大﹐因此﹐只要客户的订单大时﹐就无法如期生产。他们认为﹐解决的方式﹐就是采用外包的方式。笔者不能说这种外包的方式是好或不好﹐因为每个人都会有不同的见解。但是重要的是﹐我们要思考﹐除了外包之外﹐是不是有其它的方式可以解决这个问题?
让我们来看看﹐改善前这家公司的生产方式。生产线的布置方式是采用水平式﹐将同一制程的作业都集中在一起。生产的批量是一大批为一个单位﹐所以产品都是采用堆积的方式为一批﹐在每一个制程之间搬运。整个生产在线堆积的在制品﹐堆满在所有的料架上﹐又占用了生产的空间。制程时间变长了﹐在制品堆得多﹑堆得久﹐产品就容易遭受压伤﹑碰伤﹐以及空气中灰尘的污染﹐而成为不良品。 此外﹐因为是水平布置的方式﹐物流的流动就形成乱流的现象﹐一旦在后制程发现不良品﹐根本无法立即找出不良品的根源所在。更糟糕的是﹐外包的产品﹐经过装箱﹑搬运,再重新放入后半段的制程内时,不良品就变多了。整个不良品的比例约在10%左右。
改善的重点首先是﹐要抛弃传统的水平式布置以及批量生产的方式﹐修正为以加工顺序﹐一个制程紧接着一个制程的流线生产方式。另外﹐生产的批量也改为以一个小盘子70个的小批量来传送﹐禁止产品的堆积。另外﹐有一个点胶作业﹐以往过份要求作业员的产量目标﹐造成点胶重量不足的不良品经常发生。改善的重点为要以符合质量水准的动作标准为依据﹐要求标准的产量即可﹐而不是愈快愈好。经过初步的改善之后﹐劳动生产力就倍增了﹐作业人员就多也来了。
第二个阶段的改善重点﹐就是消除外包的工作。利用第一阶段所省下来的人员
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﹐将外包的工作拿回来自己做。并且﹐与原有的生产线相结合﹐逐渐迈向「单件流动」的生产方式。整个改善过程﹐没有花费任何投资﹐历经三个月﹐完成整个改善工作。不良率由原来的10%降为3%。外包的工作全部取消﹐改为自己做。加以生产的数量又倍增﹐人员也减少﹐整个劳动生产力奇迹似的变为原本的4倍。生产线的在制品也跟着降低下来﹐储存空间缩小﹐物流变得更顺畅。更重要的是﹐让到厂参观的客户留下深刻印象﹐今年整个营业额也跟着成倍数成长。
第七章 第二招式------安定化生产﹕人员的安定
一﹑流线化生产线为改善活动之始
在前文中所介绍的传统的批量生产方式及水来布置改变为单位流线的生产方式﹐严格来说﹐还谈不上是改善的活动﹐只是修正的活动。因为﹐我们是将旧的生产线﹐重新再做安排﹐将物流批量变少﹐以及人员配置的观念修正过来而已。而对影响整个生产活动所牵连的人员动作质量﹐机器设备的可动率﹐产品的质量保证等等尚未具体加以改善。
如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后﹐就是整个改善活动的结束﹔那苦头就马上会跟着来临。其实﹐改为流线化生产线之后﹐才真正是改善活动的开始。
流线生产线建立之后﹐并不表示整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去﹐反而会暴露出更多的潜在问题点﹐需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。如何使生产线安定下来﹐将在后文中﹐依照下列的顺序介绍 (1) 人员的安定 (2) 机器的安定 (3) 品质的安定 (4) 物量的安定 (5) 管理的安定
二﹑人员安定取决于「标准作业」
安定化生产第一个要设法安定的对象就是作业人员工作的安定化。人员安定的主要目的﹐除了使生产线的生产速度稳定下来之外﹐还可以达到减少作业人员的效果。NPS中所谈到的人员的安定﹐就是以「标准作业」的方法来达到上述二个目的。
所谓「标准作业」的意义﹐在NPS的领域内﹐是有不同涵义存在﹕一般工厂谈到标准作业﹐马上就连想到生产在线的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书﹐这种说明书在NPS内也有使用﹐称之为作业标准指导书﹐而不称作「标准作业」。
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NPS所谈到的标准作业涵盖的范围为广泛﹐是包含整条生产线机器设备的布置情形﹑制程加工的顺序﹑物流的流向﹑标准在制品的设定﹑作业人同的配置状况﹑作业人员的动线等。以具体内容来说是包含了「标准作来票」﹑「标准作业组合票」﹑「产品别加工能力表」﹑「作业指导书」﹑以及「作业要领书」﹐这些表格的说明﹐往后会介绍。
流线生产线的生产是否稳定﹐首先﹐要观察的是生产线是否有在做「标准作业」。所谓有没有在做「标准作业」的判定﹐主要不是看生产线有没有做上述的表格﹔而是在生产线的现场﹐注视作业人员的动作过程﹐就可以观察出来。所以﹐标准作业主要是要看现场作业人员的动线是否每一次都是同样的路径而定﹔换句话说﹐是否有规律性及重复性。所以﹐「标准作业」又称为「规律作业」。 生产在线的人员要安定下来﹐首先要做的就是要区别出「标准作业」与「非标准作业」﹐「非标准作业」顾名思义就是「标准作业」的相反词﹐也就是没有规律性﹑没有重复性的作业。例如说﹐在装配线中﹐零组件突然用完了﹐作业员必须起身再去拿材料补充﹐这个补充动作发生的频率就没有一定﹐视每次放置的数量而异。又如﹐一个作业人员操作多台机器设备时﹐其动线也没有确定﹐只是随机变动﹐任何机器做好了产品就立即去处理﹐没有重复性可言。像这些动作﹐都称为「非标准作业」。
所以﹐生产不稳定的主要原因就是作业人员的作业动作﹐一般都是没有将「标准作业」与「非标准作业」区分出来﹐让同一个作业人员负责这二种作业。作业人员如果一直都从事「标准作业」的动作﹐生产当然很稳定。可是﹐一旦作业员必须做「非标准作业」时﹐生产的动作就停顿下来﹐整条生产线当然也受到影响而停下来。 因此﹐改善人同安定的每一个动作﹐就是要将「标准作业」与「非标准作业」分离出来﹐各指定专人负责不同的作业内容。一般是以在线的作业人员来担任「标准作业」﹐另外准备一个人﹐专门在线外负责一些「非标准作业」的工作内容。这一个线外专门从事「非标准作业」人员称为「水蜘蛛」﹐就是指这个人的动作必须像在池塘中﹑浮在水面上游走﹐迅速﹑灵活的水蜘蛛一样。重要的是原为个别线内作业人员的「非标准作业」﹐全部集中在一个「水蜘蛛」的身上﹐就形成「水蜘蛛」的标准作业﹐而使得整个生产在线所有的作业人都是在做「标准作业」﹐自然而然整个生产在线的人员也安定下来。 三﹑产距时间
-------宛若指挥棒的节拍
NPS的标准作业强调的是﹐要使生产现场的作业规律化﹐以使生产活动稳定下
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